Đầu tư có chọn lọc để bắt đầu hành trình số hoá

Trong việc thực hiện các ý tưởng số hóa, tập trung vào việc đẩy mạnh quá trình biến chúng thành hiện thực là vô cùng quan trọng. Để thực hiện điều này, doanh nghiệp cần đảm bảo sẵn sàng đầu tư cả tài chính và nguồn lực cho các dự án số hóa, đồng thời tạo sự hấp dẫn để thu hút nhân viên tham gia. Tuy nhiên, không chỉ riêng việc đầu tư là đủ, mà còn cần thiết phải xây dựng một hướng đi chung trong tổ chức.

Phân tích từ nghiên cứu cho thấy rằng, việc biến tầm nhìn số hóa thành hiện thực có thể gặp khó khăn đối với nhiều doanh nghiệp. Trong số những người làm việc tại các doanh nghiệp này mà chúng tôi đã phỏng vấn, 78% cho biết rằng lãnh đạo của họ đã thừa nhận tầm quan trọng của việc số hóa, nhưng chỉ có 40% trong số họ nói rằng đội ngũ lãnh đạo đã thống nhất về cách thức thực hiện việc số hóa này.

Vì vậy, để giải quyết vấn đề này, điều quan trọng cần thực hiện là tạo ra một sự thống nhất trong đội ngũ lãnh đạo về cách tiếp cận và thực hiện các dự án số hóa. Điều này đòi hỏi sự tương tác chặt chẽ và trao đổi ý kiến giữa các thành viên lãnh đạo để đảm bảo rằng mọi người đều hiểu và đồng tình với phương hướng của doanh nghiệp. Ngoài ra, cần xem xét việc cung cấp đủ thông tin và đào tạo cho những người liên quan để họ có thể hiểu rõ hơn về tầm quan trọng và cách thức thực hiện các dự án số hóa.

Khi tập trung vào đầu từ số hóa trong giai đoạn đầu, hãy đảm bảo là bạn thực hiện ba bước sau thật cẩn thận:

• Xây dựng mô hình đầu tư cho bước số hóa: Chuyển đổi tầm nhìn số hóa của doanh nghiệp thành những mục tiêu chiến lược. Hãy đảm bảo rằng, những ưu tiên cần thực hiện trong hành trình số hóa là những cột mốc trong lộ trình hoạt động của doanh nghiệp.

• Xây dựng mô hình quản trị: Tạo dựng cơ chế quản trị để thúc đẩy sự thay đổi theo một định hướng hợp lý.

• Đầu tư cho khâu chuyển đổi: Xây dựng danh mục đầu tư công nghệ số hợp lý. Nghiên cứu cơ cấu đầu tư cho bước chuyển đổi số.
   

  Mục lục:

  I. Chuyển đổi tầm nhìn thành hành động

  II. Xây dựng mô hình quản trị hợp lý

  III. Xây dựng mô hình đầu tư cho bước số hóa

  IV. Xác định ưu tiên để đầu tư

  V. Đánh giá khoản đầu tư

I. Chuyển đổi tầm nhìn thành hành động

Xác định những mục tiêu thực tiễn

Hãy tiến xa hơn bằng việc biến tầm nhìn số hóa của doanh nghiệp thành những mục tiêu chiến lược cụ thể và ưu tiên cao. Cách tốt nhất để thực hiện điều này là thiết lập các mục tiêu ưu tiên hàng đầu, phản ánh sự cố gắng của doanh nghiệp trong việc hiện thực hóa tầm nhìn. Sau khi mục tiêu được xác định, bạn cần tạo ra một chương trình kế hoạch chi tiết để thực hiện chúng, và từ đó, xây dựng các chỉ số hiệu suất cụ thể.

Ví dụ về những mục tiêu chiến lược cấp cao có thể là: "Đến năm 2016, chúng ta hướng tới có 2/3 lượt tương tác khách hàng thông qua các kênh điện tử," "Thương mại điện tử mục tiêu đóng góp 60% tổng doanh thu sau 4 năm," hay "Trong vòng 2 năm, chúng ta sẽ loại bỏ giao dịch thủ công và triển khai thanh toán xuyên suốt (SIP)."

Tạo ra các mục tiêu này đòi hỏi sự cân nhắc đa chiều, bao gồm cả khía cạnh tài chính và cả những yếu tố khác như dịch vụ khách hàng, hiệu suất hoạt động và khả năng tổ chức. Mục tiêu chiến lược này sẽ trở thành hướng dẫn cho toàn bộ quá trình chuyển đổi số của doanh nghiệp.

Nhiều công cụ và phương pháp có sẵn để hỗ trợ việc xây dựng và duy trì bản đồ chiến lược này, ví dụ như phương pháp thẻ điểm cân bằng. Ngoài ra, nhiều công cụ phần mềm quản lý cũng có thể tự động hóa quá trình này. Tuy nhiên, điểm quan trọng là bạn cần dành thời gian đủ với đội ngũ lãnh đạo để thiết kế và quản lý một bản đồ chiến lược thực tế với các mục tiêu thực tế giúp doanh nghiệp thực hiện tầm nhìn. Cần nhớ rằng việc này có thể cần nhiều lần điều chỉnh và sửa đổi hướng đi. Tuy nhiên, bản đồ chiến lược chính như một chiếc la bàn, sẽ định hình hành trình chuyển đổi của doanh nghiệp.

Xây dựng lộ trình cho hành trình số hóa

Dưới tình hình tối ưu nhất, việc chuyển đổi số sẽ mang đến cho doanh nghiệp khả năng cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất, đồng thời tối ưu hóa hoạt động kinh doanh, thúc đẩy sự đổi mới trong các mô hình kinh doanh và thúc đẩy quá trình cải cách. Tuy nhiên, trong thế giới kỹ thuật số, có hàng nghìn phương pháp để tăng cường hiệu suất của doanh nghiệp và không có doanh đề nào có khả năng thực hiện tất cả chúng cùng một lúc. Trên thực tế, việc lựa chọn phải được tiến hành một cách cân nhắc do sự hạn chế về tài nguyên, thời gian tập trung và khả năng thay đổi. Tất cả những yếu tố này cùng nhau định hình lộ trình số hóa của doanh nghiệp.

Làm điểm bắt đầu

Nhiều doanh nghiệp hiểu rằng việc tìm một điểm khởi đầu là bước cần thiết trước khi thực hiện bất kỳ sự thay đổi nào bên trong tổ chức. Cách họ thực hiện điều này có thể khác nhau. Một trong những cách phổ biến là xây dựng một lộ trình dựa trên những tài năng và khả năng hiện có trong doanh nghiệp, như đã được thảo luận trong phần thứ 9. Ví dụ, Burberry đã tận dụng thương hiệu toàn cầu và mạng lưới cửa hàng bán lẻ hàng đầu thế giới. Họ đã bắt đầu bằng việc đổi mới thương hiệu và dịch vụ chăm sóc khách hàng trực tuyến cùng với cửa hàng. Trong khi đó, Codelco bắt đầu từ việc cải thiện quy trình vận hành cốt lõi. Tập đoàn giải trí Caesars đã kết hợp khả năng phân tích dữ liệu xuất sắc với văn hóa tập trung vào chất lượng dịch vụ để mang đến trải nghiệm cá nhân hóa cho khách hàng. 

Không có cách duy nhất và tuyệt đối để khởi đầu quá trình chuyển đổi số. Quan trọng là phát hiện và tận dụng những khả năng có sẵn trong doanh nghiệp - chúng sẽ là lựa chọn động lực giúp doanh nghiệp tiến xa hơn.

Khi đã xác định được mục tiêu, doanh nghiệp có thể bắt đầu xây dựng lộ trình chuyển đổi. Họ cần xác định những khoản đầu tư và hoạt động cần thiết để tiến gần hơn đến tầm nhìn đã đề ra. Họ cần xem xét những khía cạnh không thể dự đoán trước được và tìm hiểu thời gian thích hợp để triển khai, cùng với kế hoạch từng dự án. Việc này đòi hỏi sự phối hợp giữa các kế hoạch và tài nguyên, ví dụ như nguồn vốn hoặc kỹ năng phân tích.

Xây dựng lộ trình ban đầu cần có sự tham gia của các chuyên gia

Khi xây dựng lộ trình, việc lắng nghe ý kiến từ nhiều phía khác nhau là rất quan trọng. Thay vì giới hạn thảo luận trong nhóm lãnh đạo cấp cao, hãy mở cửa cho sự tham gia của cả các chuyên gia vận hành - những người mang theo góc nhìn thực tế. Điều này giúp thu hẹp khoảng cách giữa tầm nhìn và khả năng thực thi. Bạn có thể tiến hành cuộc trao đổi ý kiến với tất cả những người tham gia vào việc xây dựng lộ trình thay đổi, như đã nêu trong chương 6 với ví dụ từ Pernod Ricard. Hoặc bạn cũng có thể tham dự các sự kiện như "Digital day - Ngày hội số hóa," đây là một cách hiệu quả để thu thập và sàng lọc các ưu tiên hoặc thông tin cần xem xét lại. Rất nhiều chuyên gia hàng đầu đã áp dụng cả hai cách này.

Tuy nhiên, đừng nhầm lẫn, việc xây dựng lộ trình đòi hỏi thời gian, nỗ lực và việc lặp đi lặp lại nhiều lần, nhưng đây là một bước không thể thiếu đem lại nhiều lợi ích. Quá trình này sẽ giúp đạt được sự thống nhất về các ưu tiên, tạo sự phù hợp giữa đội quản lý và người thực hiện chương trình. Lộ trình của bạn sẽ không chỉ đơn thuần là một tài liệu, thay vào đó, nếu được triển khai một cách hợp lý, nó sẽ trở thành một cuốn nhật ký ghi lại hành trình chuyển đổi số của doanh nghiệp. Bởi vì lộ trình là một "tài liệu sống", nó sẽ liên tục thay đổi khi bạn thực hiện chương trình.

Xây dựng lộ trình nên hưởng tới kết quả, không phải công nghệ

Chỉ tập trung vào công nghệ là một sai lầm mà nhiều doanh nghiệp đã mắc phải. Không nên xây dựng lộ trình chỉ dựa trên các dự án công nghệ. Công nghệ chỉ chiếm một phần nhỏ trong quá trình số hóa và thường là khâu dễ thực hiện nhất. Ví dụ, như đã nêu trong chương 6, vấn đề lớn của Nền tảng Doanh nghiệp 20 không phải là vấn đề kỹ thuật. Triển khai các nền tảng kỹ thuật thường khá dễ dàng và có rất nhiều cách để thực hiện điều này. Thách thức thực sự nằm ở việc thay đổi hành vi của người sử dụng, tức là khuyến khích họ thực hiện và duy trì các hoạt động tương tác với các nền tảng.

Lộ trình chuyển đổi nên được biểu thị qua những kết quả mà doanh nghiệp cần đạt được. Ví dụ như "Xây dựng một hệ thống thấu hiểu khách hàng toàn diện." Hãy bổ sung vào lộ trình những khía cạnh cần cải tiến trong quá trình số hóa trải nghiệm khách hàng, quy trình vận hành, phương thức làm việc của nhân viên, tổ chức, văn hóa, truyền thông... Điều này chính là lý do vì sao đóng góp từ nhiều bộ phận khác nhau lại trở nên quan trọng đối với quá trình chuyển đổi.

Hãy nghĩ lộ trình là một loạt các bước chạy nước rút, không phải một cuộc đua marathon

Thế giới số đang trải qua sự biến đổi nhanh chóng. Vì thế, việc cạnh tranh trong cuộc đua công nghệ không phù hợp với các kế hoạch dài hạn mất nhiều năm để thực hiện, và phương pháp phát triển theo mô hình thác nước đã quá cũ kỹ trong thời kỳ ERP. Trong bối cảnh thị trường thay đổi, công nghệ mới trở thành xu hướng quan trọng, và các doanh nghiệp mới tiếp tục gia nhập thị trường để cạnh tranh giành thị phần. Một lộ trình chuyển đổi cần phải linh hoạt để có thể nhận thức, thích nghi và điều chỉnh khi có các biến đổi xảy ra trên thị trường.

Để xây dựng một hành trình chuyển đổi linh hoạt, có thể thử áp dụng một phương pháp tiếp cận mà các công ty phần mềm hàng đầu thường sử dụng. Mục tiêu cuối cùng vẫn là ưu tiên hàng đầu, nhưng các chương trình để thực hiện mục tiêu này nên được "trải đều" như những bước trong cuộc đua. Để thực hiện kế hoạch này, hãy thiết lập các giải pháp sơ bộ, thử nghiệm với các công nghệ và phương thức tiếp cận mới. Sau đó, đánh giá kết quả thử nghiệm và từ đó điều chỉnh phương pháp thực hiện lộ trình. Giám đốc Kỹ thuật số của Starbucks, ông Adam Brotman, giải thích quá trình liên tục này: "Khi đó, chúng tôi không biết chính xác những gì là đúng, chúng tôi chỉ tập trung vào những gì doanh nghiệp có thể thực hiện... Tôi nghĩ hiệu quả nếu doanh nghiệp không cố gắng đi quá xa hoặc quá nhanh, thay vào đó, hãy tập trung vào tầm nhìn và hoàn thành từng bước để thực hiện mục tiêu.

Với tính chất của việc thử nghiệm và học hỏi, doanh nghiệp cần phải khám phá các cách tiếp cận làm việc mới. Tuy nhiên, phương pháp này mang đến những lợi ích độc đáo. Việc thử nghiệm các ý tưởng trước khi triển khai trên quy mô lớn giúp tiết kiệm thời gian và nguồn lực. Hơn nữa, với chu trình ngắn, phương pháp này có khả năng thích ứng tốt với các biến đổi bên ngoài. Cuối cùng, phương pháp này duy trì động lực chuyển đổi số của doanh nghiệp bằng cách tạo ra những thành tựu nhỏ, từng bước tiến theo thời gian, thay vì một phương pháp lớn mang tính chiến lược với các chương trình kéo dài. Tuy vậy, như đã đề cập trong chương 8, đối với những chiến dịch lớn như xây dựng nền tảng số của doanh nghiệp, phương pháp tiếp cận truyền thống vẫn cần thiết để thấu hiểu mọi khía cạnh cần thiết và tạo ra thêm tiềm năng."

Chú ý đến khía cạnh tài chính trong quá trình chuyển đổi

Để phát triển kế hoạch kinh doanh dựa trên các ý tưởng số, doanh nghiệp cần thiết lập một sự liên kết rõ ràng giữa những thay đổi trong hoạt động vận hành (được đề xuất trong lộ trình) và lợi ích mà những thay đổi này mang lại. Việc tham khảo ý kiến của những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng sẽ giúp xác định cách các thay đổi trong hoạt động vận hành có thể góp phần đạt được mục tiêu chiến lược.

Các viên gạch nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh cho dự án số hóa cũng tương tự như việc xây dựng kế hoạch kinh doanh thông thường. Doanh nghiệp cần phải tính toán chi phí, lợi ích và chu kỳ hoàn vốn. Tuy nhiên, lĩnh vực số hóa vẫn còn nhiều khía cạnh chưa được tìm hiểu triệt để. Việc đo lường các lợi ích có thể trở nên khó khăn, ngay cả khi chúng rất rõ ràng.

Xây dựng kế hoạch kinh doanh cho chương trình số hóa đòi hỏi sự kết hợp giữa nghệ thuật và khoa học. Trong bối cảnh nhiều ẩn số, doanh nghiệp cần áp dụng một phương pháp đầu tư thực tế dựa trên kiến thức đã có và kiến thức cần khám phá.

Bằng cách tận dụng kiến thức có sẵn, doanh nghiệp có đủ thông tin để thực hiện phân tích mô hình chi phí lợi ích. Các bài học từ các chuyên gia về số hóa có thể rất hữu ích.

Kế hoạch kinh doanh không nên tập trung chỉ vào việc đầu tư vào công nghệ - điều này chỉ là một phần nhỏ của các yếu tố cần xem xét. Hãy bao quát toàn bộ chi phí để doanh nghiệp "hòa nhập với công nghệ số" - bao gồm việc trang bị kỹ năng số, thay đổi nội bộ, truyền thông và đào tạo, cùng với việc triển khai công nghệ. Nếu không đầu tư vào những khía cạnh này, doanh nghiệp sẽ không thể thu được tất cả những lợi ích tiềm năng (hoặc thậm chí là không thu được gì).

Hãy xác định các lợi ích dựa trên kết quả kinh doanh mong muốn. Những kết quả này có thể là đạt được mục tiêu, giải quyết vấn đề hiện tại hoặc tạo ra lợi ích cho khách hàng, gia tăng doanh thu hoặc giảm chi phí. Sau đó, xác định rõ tác động (từ việc đầu tư) lên hoạt động kinh doanh và suy xét ngược lại với các chỉ số đo lường để theo dõi tiến độ đối với mục tiêu. Ví dụ, nếu đầu tư nhằm tăng cường tương tác trực tuyến với khách hàng, kết quả (tác động từ việc đầu tư) có thể là tăng tỷ lệ chuyển đổi từ tương tác thành đơn hàng. Tiếp theo, hãy áp dụng các chỉ số quan trọng này, như lượt xem, lượt thích, số người tham gia, đánh giá, số lượng đ ơn hàng tiếp tục và các yếu tố tương tự.

Khi tác động đối với hoạt động kinh doanh của một khoản đầu tư không hoàn toàn rõ ràng, hãy nghiên cứu các doanh nghiệp đã từng thực hiện một khoản đầu tư tương tự. Các nhà cung cấp giải pháp công nghệ cho doanh nghiệp của bạn có thể cung cấp thông tin chất lượng (tuy có tính một chiều) về các đề xuất đầu tư công nghệ số.

Dù doanh nghiệp thực hiện phương thức nào, hãy nhớ rằng việc đầu tư vào một số công nghệ sẽ khó đánh giá hơn, ví dụ như đầu tư vào các công nghệ mới hoặc các giải pháp công nghệ mang tính đột phá. Trong những trường hợp như vậy, hãy áp dụng phương pháp thử nghiệm và học hỏi như được đề cập trong chương 8. Đầu tiên, đặt ra các tiêu chí thành công cho chương trình, tiến hành các thử nghiệm nhỏ, đánh giá kết quả và điều chỉnh hướng tiếp cận dựa trên kết quả. Các công cụ như thử nghiệm dựa trên giả thuyết với các nhóm kiểm soát hoặc thử nghiệm A/B có thể rất hữu ích. Thành công (hoặc thất bại) của những thử nghiệm nhỏ sẽ tạo nền tảng cho việc đầu tư trên quy mô lớn hơn. Dù bạn áp dụng phương pháp nào, hãy phân tích kết quả một cách cẩn thận, vì sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào điều đó.

Biến tầm nhìn thành mục tiêu chiến lược và xây dựng lộ trình khả thi là bước đầu tiên trong việc đầu tư có trọng tâm. Đây chính là lời khởi đầu khiến doanh nghiệp khởi đầu hành trình. Tuy nhiên, để thực hiện điều này, bạn cần phải vừa là một kiến trúc sư để thiết kế tầm nhìn doanh nghiệp, vừa là một thợ cơ khí để thực hiện những bước tiếp theo."

II. Xây dựng mô hình quản trị hợp lý

Xây dựng hệ thống quản trị hợp lý

Một trong những rào cản quan trọng của việc số hóa doanh nghiệp là thiếu sự rõ ràng về người chịu trách nhiệm thực sự cho quá trình chuyển đổi số. Liệu có phải là Phòng Marketing, Phòng Công nghệ Thông tin, Ban Điều hành, hay tổ chức lớn nhất trong công ty? Đặc biệt, trong một công ty phức tạp với nhiều hệ thống, chức năng và phòng ban tại nhiều vị trí địa lý khác nhau, xác định người chịu trách nhiệm có thể trở nên rất khó khăn. Tuy nhiên, bỏ qua vấn đề này dẫn đến nguy cơ thất bại.

Sự chuyển đổi số trong doanh nghiệp yêu cầu sự tham gia của nhiều bên liên quan từ các phòng ban chức năng khác nhau. Khi những cá nhân này có động cơ (hoặc họ nhận thấy có nguồn ngân sách đáng kể để sử dụng), họ sẽ tự mình hướng đến những phương hướng mà họ cho là tốt nhất. Tuy nhiên, phương hướng đó có thể không phản ánh tốt nhất cho toàn bộ doanh nghiệp.

Để đảm bảo rằng mọi nỗ lực trong doanh nghiệp hướng đến một mục tiêu chung, quản lý là điều cần thiết. Qua nghiên cứu, chúng tôi nhận thấy rằng với những người đã thành công trong việc số hóa, việc quản lý đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi nhuận. Tuy nhiên, chúng tôi cũng nhận thấy rằng không có một mô hình quản lý cố định phù hợp cho tất cả doanh nghiệp. Điều này là điều hiển nhiên, vì trong nhiều năm, không có một mô hình quản lý Công nghệ Thông tin nào phù hợp cho mọi doanh nghiệp. Tuy vậy, có một sự thống nhất: mô hình quản lý trong việc số hóa hoạt động còn phức tạp hơn so với quản lý Công nghệ Thông tin.

Quản lý việc số hóa tập trung vào hai mục tiêu cơ bản - phối hợp và chia sẻ - không phụ thuộc vào ngành kinh doanh. Có những cơ chế chung để giúp bạn thực hiện điều này. Trong việc xây dựng mô hình quản lý việc số hóa, lãnh đạo cần xác định rõ ràng việc phối hợp và chia sẻ cái gì, cùng với việc tìm cách thực sự thực hiện việc phối hợp và chia sẻ các nguồn lực đó. Cuối cùng, lãnh đạo cần biết khi nào cần điều chỉnh mô hình quản lý theo thời gian."

Tìm ra những gì cần phối hợp và chia sẻ

Bắt đầu bằng việc xác định những hành vi mà bạn muốn khuyến khích hoặc ngăn chặn. Điều bạn mong muốn phối hợp liên quan đến gì trong các đơn vị khác nhau? Bạn dự định chia sẻ những thông tin nào? Cân nhắc tất cả các yếu tố liên quan đến đầu tư, nguồn lực và các bước trong lộ trình của bạn.

Trước hết, hãy tự hỏi "Nguồn tài nguyên nào doanh nghiệp cần chia sẻ hoặc phối hợp giữa các phòng ban?" Chia sẻ tài nguyên như hệ thống công nghệ số, nguồn nhân lực, dữ liệu hoặc tài sản số khác có hiệu quả kinh tế thông qua quy mô. Tuy nhiên, việc chia sẻ này đòi hỏi nỗ lực để đảm bảo rằng tài nguyên đáp ứng được nhu cầu của tất cả các bên liên quan. Thay vì để các tài nguyên ở các phòng ban riêng biệt, bạn có thể xem xét cách để họ tương tác. Một số tài nguyên có thể hoạt động tốt mà không cần phối hợp (ít nhất trong giai đoạn ngắn).

Câu hỏi thứ hai là: "Dự án nào nên được chia sẻ hay phối hợp giữa các phòng ban?" Liệu doanh nghiệp nên thực hiện một chiến lược truyền thông mạng xã hội cho tất cả các sản phẩm hay bạn sẽ để tôi thương hiệu (của doanh nghiệp) từ lên chiến lược. Nếu bạn chọn cách thu hai, các thương hiệu có nên phối hợp công nghệ hay các nhà cũng ứng (của mỗi thương hiệu) với nhau hay không? Liệu các thương hiệu có nên tạo một tiêu chuẩn chung để làm việc Liệu các bên có cần phát triển các giao diện để tương tác với nhau?

Các nghiên cứu cho thấy rằng, nếu cơ cấu quản lý tập trung của một nền tảng được tiêu chuẩn hóa, nó có thể cùng lúc tạo ra cả sự hiệu quả và linh hoạt. Ngược lại, nếu các bên cứ hoạt động theo ý muốn thi sẽ dẫn đến một mơ hồ lớn, giảm đi sự hiệu quả và tính linh hoạt, động thời gia tăng rủi ro.

Hệ thống và quy trình được tiêu chuẩn hóa tạo ra hiệu quả kinh quy mô trong các bộ phận, cùng lúc đó còn cho phép các bộ phận tế nhờ tự xây dựng phần bổ sung dựa trên đó. Ví dụ, nền tảng trực tuyến của Caesars được tiêu chuẩn hóa, giúp tập đoàn quản lý hiệu quả và dễ dàng triển khai các thay đổi trên tất cả các chi nhánh. Tuy nhiên, mỗi chi nhánh lại có thể tự thiết kế trang web, thông tin và các chiến dịch marketing, thậm chí còn có thể xây dựng thêm phần mở rộng dựa trên nền tảng ban đầu để đáp ứng nhiều nhu cầu mang tính chất địa phương.

Hãy đảm bảo rằng, các lựa chọn chia sẻ và phối hợp không ức chế tính sáng tạo của doanh nghiệp. Bạn cần xây dựng hiệu quả kinh tế nhờ quy mô và bỏ qua những phức tạp không cần thiết, tuy nhiên, bạn cũng cần cho các bộ phận một sự tự do nhất định để khám phá những cách thức làm việc mới. Căn có một số ngoại lệ trong quy trình hoạt động của doanh nghiệp để thử nghiệm và áp dụng một số sáng kiến đổi mới vào quy trình làm việc,

Cuối cùng, hãy xem xét, đối với doanh nghiệp bạn, ở cấp độ nào thì việc chia sẻ và phối hợp là bắt buộc, cấp độ nào là tùy chọn. Hãng Pac vô cùng tự hỏi về sự tự chủ trong vận hành của các đơn vị kinh doanh trực thuộc, nhưng lại yêu cầu một quy trình phối hợp và chia sẻ chặt chẽ giữa các bộ phận như Tài chính và Nhân sự. Trong khi đó quản lý của những đơn vị kinh doanh có thể tham gia vào các mảng như đổi mới và quản lý thương hiệu nếu họ tin rằng đó là quyết định đúng đắn

Xây dựng nhưng cơ chế để đạt mục tiêu

Công việc chia sẻ và phối hợp bạn mong muốn đôi khi sẽ tự diễn ra dựa trên cách mà doanh nghiệp hoạt động, nhưng đó chỉ là một phần rất nhỏ. Cách bộ máy tổ chức của doanh nghiệp được thiết kế có thể dẫn đến những hành vi ngoài ý muốn. Một số bộ phận sẽ phấn đấu cho nhu cầu riêng chứ không phải vì lợi ích tập thể. Một số bộ phận sẽ tiếp tục làm việc theo lối mòn và không nghĩ đến chuyện đổi mới cải cách. Số còn lại sẽ quay lưng lại với sự đổi mới bởi khát vọng quá mạnh mẽ về việc tiêu chuẩn hóa.

Nếu không ai đứng ra chịu trách nhiệm quản trị, sẽ chẳng có gì xảy ra. Ví dụ, Adam Brotman từ Starbucks giải thích: "Trước khi được bổ nhiệm vị trí Giám đốc Kỹ thuật số, nhiệm vụ của tôi xoay quanh trang web, điện thoại và mạng xã hội chứ không phải marketing số (digital marketing), không phải thanh toán qua thẻ hay duy trì lòng trung thành của khách hàng. Đó là ba phòng ban khác nhau trong tổ chức. Chúng tôi nhận ra cả ba mảng đó đều thuộc một lĩnh vực và sẽ hoạt động hiệu quả nếu được đặt cùng nhau. Tầm nhìn số hóa chúng tôi đặt ra đều bao gồm những mảng đó".

Để xây dựng mô hình quản trị hoạt động số hóa, doanh nghiệp nên lựa chọn một tổ hợp các cơ cấu quản trị sao cho khuyến khích được toàn bộ nhân lực thực hiện những hành vi đúng đắn.

Ban quản trị

Việc thành lập một ban quản trị thường rất dễ dàng. Tuy nhiên, bởi đây không phải là công việc chính của những người thuộc ban quản trả, nên họ không thể toàn tâm toàn y làm việc để phát huy hết chức năng của phòng ban này. Ban quản trị có thể là một cách hợp lý để bắt đầu, nhưng kiểu hình này cần thường xuyên cải tiến thành một cơ chế khác.

Các lãnh đạo mảng số hóa

Sẽ không có thay đổi nào xảy ra nếu không có ai đứng ra đảm nhận công việc. Nhiều công ty bổ nhiệm vị trí Giám đốc Kỹ thuật số (CDO) hoặc một vị trí tương tự, giao trách nhiệm về số hóa cho một cá nhân. Nếu muốn tạo ra sự thay đổi triệt để, doanh nghiệp cần giao thêm quyền lực cho vị trí lãnh đạo mảng số hóa bằng cách bổ nhiệm một lãnh đạo có thâm niên. Việc người lãnh đạo này báo cáo cho ai và nằm trong tay quyền hành gì là rất quan trọng. Doanh nghiệp cũng nên nghĩ đến việc bổ nhiệm một số nhân viên có vai trò như sợi dây kết nối để lan tỏa" sự thay đổi trong toàn bộ tổ chức

Các đơn vị kỹ thuật số tổng hợp

Các đơn vị này là những phòng ban kết hợp lại cho cuộc đua số hóa. Thay vì cố gắng thu hẹp khoảng cách giữa các hoạt động số hóa của phòng Công nghệ Thông tin, phòng Marketing (và một vài phòng ban khác); các đơn vị kỹ thuật tổng hợp giúp doanh nghiệp kết hợp hoạt động của các lĩnh vực này vào trong một đơn vị duy nhất. Đây thường là những đơn vị độc lập, có ngân sách và tài nguyên riêng. Tuy đơn vị kỹ thuật số tổng hợp có thể đóng vai trò chủ đạo cho quá trình số hóa của doanh nghiệp, nhưng đây là cơ cấu tốn kém tài nguyên nhất.

Kế hoạch cải tổ mô hình quản trị

Tương tự như việc không có mô hình quản trị nào là hợp lý cho tất cả doanh nghiệp thành nghiệp hãy nhỏ thêm rằng không có tinh hình quản trị nào là đang mất mác. Khi năng lực số hóa của doanh nghiệp được cải thiện và các mô hình quản trị bắt đầu đi vào hoạt động với thể doanh nghiệp sẽ thấy sản phải thực hiện một số điều chỉnh

Hãy chú ý đến những hoạt động phối hợp hay chia sẻ mà doanh nghiệp mong muốn các đơn vị cùng thực hiện. Liệu mô hình quản trị hiện tại có khiến điều đó diễn ra hiệu quả không? Khi các đơn vị nhận ra rằng, việc tận dụng các tài nguyên số của doanh nghiệp đem sẽ hiệu quả kinh doanh, ban lãnh đạo có thể nới lỏng một chút các cơ chế ép buộc có phản “nặng tay" trước đó. Doanh nghiệp cũng có thể giao phó những dự án và kỹ năng trọng tâm cho đơn vị chủ chốt. Mặt khác, doanh nghiệp có thể mở rộng vai trò của các đơn vị kỹ thuật số nhằm khiến các phòng ban chia sẻ và phối hợp nhiều hơn, đồng thời tạo ra các sản phẩm công nghệ mới.

Ngoài ra, doanh nghiệp cần chú ý đến những tác động tiêu cực của mô hình quản trị hiện tại. Liệu doanh nghiệp có để mắt tới các đơn. vị nhỏ không? Liệu quy trình quản trị của doanh nghiệp có đòi hỏi quá nhiều công việc bàn giấy? Liệu các tiêu chuẩn của doanh nghiệp có đang bóp nghẹt những ý tưởng đối mới (có thể) hữu ích? Liệu giải pháp quản lý không tập trung có ức chế việc chia sẻ thực tiễn được phát triển bởi những đơn vị khác nhau

Cuối cùng, hãy nghĩ đến những người chịu trách nhiệm cho dự án số hóa của doanh nghiệp. Liệu doanh nghiệp có nên bổ nhiệm một vị trí Giám đốc Kỹ thuật số (CDO) vào ban quản trị số hóa để thay đổi cả về văn hóa tổ chức lẫn quy trình vận hành. Nếu nguồn nhân lực của doanh nghiệp bắt đầu thực hiện những hành vi đúng đắn, liệu ban quản trị có nên chuyển hóa vai trò của vị CDO từ quản trị sát sao thành một nhiệm vụ khác – kiểu như tạo ra sự đổi mới. Liệu doanh nghiệp vẫn cần một CDO cấp cao, hoặc nhiều CDO cấp đơn vị làm việc với ban quản trị hay một đơn vị kỹ thuật tổng hợp là đủ để tạo ra sự phối hợp và đồng tâm hiệp lực cần thiết

Không có mô hình quản trị nào là hoàn hảo, mô hình nào cũng cần sự điều chỉnh. Qua thời gian, mô hình quản trị cần sự cải cách và đổi mới nếu doanh nghiệp muốn thấy những hành vi mới trong tổ chức, đồng thời khai thác nguồn tài nguyên sao cho hiệu quả nhất.

III. Xây dựng mô hình đầu tư cho bước số hóa

Quản lý các danh mục đầu tư số hóa

Đầu tư cơ sở

Đóng vai trò nữa nóng cho những thành công mang tính chiến hai trong dự án có hóa. Nếu không có những nguồn đầu tư này, sẽ rất khó để có theo sự tiến triển đáng kể trong doanh nghiệp, Đầu tư cơ sở là đầu tư vào những hệ thống cốt lõi, nền tảng hoặc công cụ cần thiết để tạo ra sự cải tiến trong số hóa trải nghiệm khách hàng và cách doanh nghiệp vận hành. Thông thường, các khoản đầu tư này thường quá tôn kem, hoặc lợi ích thu được bị rải rác, hoặc là một đơn vị sẽ chịu hết phần lỗ thuộc nhận hết phần lại một mình.

Ví dụ, một doanh nghiệp toàn cầu đầu tư vào hệ thống quản trị nội dung chung để hợp nhất nguồn nội dung giữa nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau. Không đơn vị nào có thể nhận được lợi ích cho đơn vị học các lợi ích đều ở cấp độ tập đoàn, bao gồm cả nguồn lợi nhuận nhỏ lẻ thu về từ các đơn vị kinh doanh. Vị CEO của công ty hiểu rằng, nguồn đầu tư này là một bước đi mang tính then chốt đối với bước chuyển mình của doanh nghiệp. Vì vậy, thay vì xây dựng đề án kinh doanh riêng lẻ cho các đơn vị, vị CEO quyết định đầu tư cho hệ thống mới theo cách tốt nhất cho toàn thể doanh nghiệp.

Đầu tư cơ sở không phù hợp nếu bạn quá chú tâm đến việc tạo ra lợi nhuận. Việc này đòi hỏi tư duy lãnh đạo. Vì vậy đầu tư cơ sở thường được thực hiện vì lợi ích của cả tổ chức.

Đầu tư cho các chi phí bảo dưỡng và duy trì hoạt động

Mặc dù khoản đầu tư này không cải thiện được năng lực số hóa của doanh nghiệp, nhưng đầu tư duy trì là không thể thiếu để doanh nghiệp tiếp tục hoạt động hoặc giảm thiểu các rủi ro. Khoản đầu tư này có thể bị chi phối bởi một số tác nhân bên ngoài, như yêu cầu tuân thủ theo quy định hoạt động của pháp luật. Danh mục đầu tư này có bao gồm các khoản như: nâng cấp các tính năng của trang web, phân tích dữ liệu (cho các bên có thẩm quyền) để chứng minh cho sự minh bạch khi vận hành của doanh nghiệp đầu tư các ứng dụng bảo mật

Đầu tư dựa vào tỷ suất hoàn vốn (ROI)

Khoản đầu tư này liên kết chặt chẽ với lộ trình số hóa được phát thảo. Đầu tư theo tỷ suất hoàn vốn thường dựa trên các dự án với định hướng rõ ràng gắn liền với việc nâng cao KPI và hoàn thành mục tiêu ROI. Nguồn đầu tư này thường được quản lý trong chu kỳ hoạch định tài chính của doanh nghiệp, nhưng cũng có thể đến từ một quỹ hay tài khoản riêng để đầu tư cho số hóa.

Đầu tư để cải cách trong giai đoạn đầu

Theo định nghĩa, các đầu tư trong giai đoạn đầu thưởng dễ dự trù hơn và lợi nhuận thu về thường có những biến động. Ví dụ, các nguồn đầu tư này có thể dành cho các "vườn ươm" công nghệ nội bộ, phòng nghiên cứu phát triển công nghệ, nhiều đối tác nghiên cứu, hay một số thử nghiệm đặc biệt. Hãy quản lý những nguồn đầu tư này như kiểu bạn là một nhà đầu tư mạo hiểm; Chọn những dự án có triển vọng nhất và gạt bỏ chương trình không khả thi, đồng thời tối đa hóa giá trị thương mại của chương trình có tiềm năng.

Tạo một danh mục đầu tư với mục đích cân bằng được giữa xây dựng năng lực trong dài hạn với các mục tiêu ROI ngắn hạn. Để bắt đầu, hãy dự tính doanh nghiệp sẽ phân bố bao nhiêu phần trăm của tổng số vốn đầu tư cho mỗi hạng mục. Sau đó, thảo luận với đội ngũ để tìm ra điểm cân bằng tối ưu nhằm tăng tốc bước số hóa của doanh nghiệp Thông thường, các khoản đầu tư vào số hóa thường hấp dẫn hơn nếu chúng không sử dụng quá nhiều ngân sách hoặc tạo ra (ít nhất là) một lương giá trị ngang với khoản đầu tư ban đầu. Hãy xem xét tận dụng những chi phí tiết kiệm được từ việc áp dụng công nghệ vào trong doanh nghiệp để đầu tư vào các chương trình số hóa khác trong danh mục đầu tư, như các chương trình tập trung vào xây dựng năng lực mới của tổ chức, hoặc phát triển đổi mới sản phẩm. Nói cách khác, hãy "vắt kiệt cái cũ để đầu tư cho cái mới.

Tận dụng các cơ chế dầu tự

Giả sử doanh nghiệp bạn yêu cầu nhiều nguồn tài chính hơn mức ngân sách cho phép để số hóa. Một giải pháp ở đây là đa dạng hóa các nguồn đầu tư. Có nhiều cơ chế đầu tư, nhưng chỉ có ba mô hình đầu tư cơ bản: đầu tư trọng điểm, đầu từ bộ phận và đầu tư với sự hỗ trợ của bên đối tác:

Đầu tư trọng điểm

Đầu tư trọng điểm là cần thiết nếu mảng được đầu tư trực thuộc các bộ phận chức năng quan trọng của công ty hoặc khi doanh nghiệp cần sự phối hợp giữa các ban ngành để tận dụng nguồn vốn. Khoản đấu từ nền tảng cho số hóa thường thuộc kiểu đầu tư trọng điểm này. Giải pháp đầu tư này có thể được sử dụng để cải cách đối mới, ví dụ như tài trợ "hạt giống" hay đầu tư các "vườn ươm” công nghệ nội bộ.

Đầu tư bộ nhận

Đầu tư bộ phận là hợp lý nhất khi các dự án trong lộ trình mang lại những lợi ích trực tiếp cho một vài bộ phận cụ thể của doanh nghiệp. Ví dụ như một ứng dụng trực tuyến cho một thương hiệu trực thuộc. Bạn cần đảm bảo rằng, khi doanh nghiệp đầu tư cho một bộ phận, hãy áp dụng phương pháp đầu tư như vậy cho các bộ phận khác ngay khi có thể. Nếu tiềm năng áp dụng cho tất cả các bộ phận là đáng kể, doanh nghiệp có thể lập một quỹ dành riêng cho những dự án của bộ phận. Hoặc doanh nghiệp có thể trả tiền bản quyền cho đơn vị phát triển ra ứng dụng trong ví dụ trên) khi ứng dụng được sử dụng bởi các đơn vị khác.

Đầu tư với sự hỗ trợ của đối tác

Khoản đầu tư được đối tác hỗ trợ có nhiều hình thức khác nhau. Bạn có thể tìm một đối tác để hỗ trợ doanh nghiệp một khoản đầu tư ban đầu để đổi lấy hàng hóa, dịch vụ và cam kết trong khoảng thời gian nhất định. Đối tác của bạn có thể đầu tư dựa trên hiệu quả kinh doanh Bạn có thể bán hoặc cho thuê tài sản (hữu hình hoặc vô hình) cho đối tác để thêm vốn đầu tư. Hoặc, nếu đối tác đang triển khai những công nghệ mới, bạn có thể trở thành một doanh nghiệp thí điểm cho chiến lược marketing của họ để đổi lấy một nguồn đầu tư với chi phí tốt hơn.

Đừng để thông điệp về mục tiêu số hóa không thể truyền tải trong doanh nghiệp

Lãnh đạo thường nói đến chiến lược, chi phí và doanh thu. Nhân viên thường nói đến sản phẩm, tiến trình công việc và số lượt click. Một phỏng vấn của Dịch vụ Nghiên cứu Giám đốc tài chính (CFO Research Services) chỉ ra rằng, chỉ 36% lãnh đạo tài chính đồng ý rằng, các thước đo họ sử dụng để đánh giá đầu tư công nghệ được cả doanh nghiệp hiểu rổ. Rõ ràng là có điều gì đó đã bị bỏ qua trong quá trình chuyển đổi từ các thước đo cho thành công thành KPI cho hoạt động vận hành..

Quá trình chuyển đổi này cũng phải mang tính hai chiều. Các vị lãnh đạo cấp cao cần hiểu được tại sao cải thiện cách doanh nghiệp vận hành có thể tạo ra hiệu quả kinh doanh. Một giám đốc điều hành công nghệ cao kể: “Khi mấy anh marketing kêu gọi đầu tư bằng cách để cấp đến tỷ lệ click, thi số CPM, hay đánh giá phân tích cảm xúc khách hàng, bởi khá chắc rằng toàn thể ban lãnh đạo không hiểu gì. Kết quả ra sao thì ai cũng biết".

Các chiến lược mục tiêu cần rõ ràng để nhận viên cấp dưới cũng có thể hiểu được Tương tự, việc nâng cao trải nghiệm khách hàng và cách vận hành cũng phải chuyển đổi thành các lợi ích tài chính để cấp trên nắm bắt và theo dõi được. Với vai trò là một lãnh đạo cấp cao, bạn cần đảm bảo rằng cả hai nhóm này có được một tiếng nói chung khi phát triển các nguồn đầu tư cho chuyển đổi số.

IV. Xác định ưu tiên để đầu tư

Thành công trong số hóa đòi hỏi doanh nghiệp cần cân nhắc một số việc nên làm hay không. Trong bối cảnh có quá nhiều cơ hội để số hóa doanh nghiệp, ban lãnh đạo có thể rất dễ bị xao nhãng bởi các công nghệ bóng bẩy mới nổi. Khi bước vào thực tế, doanh nghiệp phải tạo ra những cam kết chiến lược thực sự, đầu tư những đồng tiền thực sự và kéo theo những con người thực sự, chỉ duy nhất cách tiếp cận tập trung vào dự án số hóa mới tạo ra được những giá trị thực chất cho cho tổ chức.

Hãy dựa vào điểm mạnh của doanh nghiệp. Tận dụng những tài sản và khả năng có sẵn trong doanh nghiệp để phác thảo một lộ trình. Xây dựng các cơ chế quản trị để định hướng sự thay đổi và tối đa hóa lợi nhuận thu về. Lựa chọn và xác định rõ mô hình đầu tư phù hợp. Đây là những bước không thể thiếu để biến tầm nhìn thành hiện thực. Bước tiếp theo là huy động nguồn lực để khiến điều đó xảy ra. 

V. Đánh giá khoản đầu tư

Bảng: Đánh giá mức độ tập trung trong đầu tư của doanh nghiệp

Trả lời những câu hỏi sau theo thang điểm từ 1 đến 7; trong đó 1 = hoàn toàn không đồng ý; 4 = trung lập; 7 = hoàn toàn đồng ý. Sau đó hãy tính điểm số tổng để có quyết định phù hợp.

Thang điểm: Trên 17: Lộ trình và bản đồ chiến lược của doanh nghiệp đã hợp lý - hãy tập trung vào việc khuyến khích nguồn nhân lực làm theo; 7 - 17: Cần xem xét lại nội dung và tính đồng bộ của lộ trình và bản đồ chiến lược; Dưới 7: Doanh nghiệp cần xem xét lại toàn bộ quá trình xây dựng lộ trình và bản đồ chiến lược.

Thang điểm: Trên 15: Mô hình quản trị của doanh nghiệp đã hợp lý; 8 - 15: Cần kiểm tra các nguyên tắc quản trị và/hoặc lãnh đạo chương trình; Dưới 8: Doanh nghiệp cần thiết kế hoặc thay đổi các nguyên tắc quản trị.

Tổng điểm: Trên 16: Quy trình đầu tư cho số hóa của doanh nghiệp rất bền vững; 8 – 16: Hãy đảm bảo rằng, danh mục đầu tư, nguồn vốn và các đề án kinh doanh đồng bộ với nhau; Dưới 8: Doanh nghiệp cần thay đổi các khoản đầu tư và tài trợ.