Duy trì động lực trong hành trình số hóa để bắt đầu hành trình số hóa

Các chương trình chuyển giao quy mô thường đối mặt với khó khăn trong việc đạt được mục tiêu do thiếu động lực cần thiết. Điều tương tự cũng áp dụng cho quá trình chuyển đổi số. Ban đầu, động lực thường được duy trì mạnh mẽ, được thể hiện qua việc thúc đẩy sự tham gia bằng cách sử dụng áo thun, mũ lưỡi trai và thường xuyên tương tác qua video. Sự tham gia được kích thích thông qua các chương trình tăng cường, tận dụng các lợi ích của công nghệ số, cùng việc chia sẻ các phương pháp làm việc hiệu quả. Một số vị trí lãnh đạo mới cũng được ra mắt để thúc đẩy quá trình này. Tuy nhiên, theo thời gian, sự hứng thú dần phai nhạt và cách thức làm việc dần trở lại với kiểu mẫu trước đây.

Chúng ta có thể học gì từ những Bậc thầy Số hóa trong việc duy trì sự thay đổi? Hãy tự hỏi bản thân các câu hỏi sau để đảm bảo rằng, doanh nghiệp đang xử lý tốt ba khía cạnh để duy trì động lực cho quá trình chuyển đổi số:

• Xây dựng năng lực nền tảng: Doanh nghiệp đã xây dựng một kế hoạch cho sự phát triển năng lực số hóa? Doanh nghiệp đã sở hữu một nền tảng số có kết cấu hợp lý? Mối quan hệ giữa khối Công nghệ Thông tin và Kinh doanh của tổ chức liệu có bền vững?

• Đồng bộ cơ chế khen thưởng: Các chính sách khen thưởng, phần thưởng và sự ghi nhận trong tổ chức có nhất quán với các mục tiêu số hóa?

• Xem xét và đánh giá triển trình số hóa: Doanh nghiệp có một quy trình quản trị giúp đánh giá và giám sát tiến trình chuyển đổi số của doanh nghiệp Quy trình đó có rõ ràng và minh bạch, đủ để giúp doanh nghiệp thay đổi hướng đi nếu cần thiết?

I. Xây dựng năng lực nền tảng

Các phương pháp để phát triển năng lực số hóa

Xây dựng khả năng số hóa đòi hỏi một quá trình triển khai có phân đoạn. Không thể có một công thức cụ thể nào cho việc này, vì vậy, cần thời gian để thực hiện một cách chính xác. Do đó, doanh nghiệp cần lập kế hoạch cụ thể để phát triển khả năng số hóa và cải tiến cơ cấu tổ chức. Kế hoạch này cần sử dụng một sự kết hợp linh hoạt của các phương pháp khác nhau để tương trợ lẫn nhau - bao gồm việc thuê ngoại, đào tạo nội bộ, hợp tác đối tác, thậm chí là việc mua lại công ty hoặc ươm mầm dự án mới.

Tuy nhiên, trước hết, quan trọng nhất là bạn phải có cái nhìn rõ ràng về những yếu điểm năng lực hiện tại trong doanh nghiệp. Ở mức độ hoạt động hàng ngày, bước đầu tiên cần thực hiện là đánh giá kỹ năng của nguồn nhân lực. Điều này giúp xác định đâu là những nguồn lực chính trong phòng ban (trong tổ chức) mà cần được thay thế hay bổ sung trong quá trình chuyển đổi số. Việc này yêu cầu định rõ những gì doanh nghiệp hiện có, những yêu cầu cụ thể mà quá trình chuyển đổi số đề xuất, và những khía cạnh nào đang thiếu sót cần phải khắc phục. Trách nhiệm thực hiện bước này thường nằm trong phạm vi của Phòng Nhân sự trong tổ chức. Đồng thời, quan trọng để sử dụng mọi phương pháp mà doanh nghiệp có sẵn để giải quyết thách thức này.

Thuê ngoài

Mở rộng tầm tuyển dụng để khám phá tài năng. Nắm bắt và thu thập những ứng viên ưu tú từ mọi nguồn. Đẩy mạnh việc tìm kiếm tài năng không chỉ trong cùng ngành nghề, mà còn trong nhiều lĩnh vực khác nhau để tập trung vào các kỹ năng có giá trị. Hợp tác với các tổ chức hoặc công ty có chương trình đào tạo xuất sắc cũng là một cách tốt để nhanh chóng tìm kiếm và thu nhận những nhân tố tài năng. Một ví dụ cụ thể có thể là chiến lược của Caesars khi họ cần bổ sung năng lực cho tổ chức. Tại thời điểm đó, Caesars đã nhận ra rằng nhiều doanh nghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực phân tích dữ liệu. Với mục tiêu tăng cường khả năng phân tích, Caesars đã thực hiện việc "thu hút" nhân sự từ những doanh nghiệp đó, nhằm tập hợp đội ngũ có năng lực phân tích tốt.

Cải tiến phương pháp tuyển dụng. Sử dụng đa dạng kênh tuyển dụng mà công nghệ số hóa mang lại, bao gồm cả mạng xã hội và nền tảng tuyển dụng trực tuyến. Một ví dụ điển hình là LOreal và việc xây dựng "Reveal" - một trang web tuyển dụng được thiết kế dưới hình thức một trò chơi kinh doanh. Với sự hiểu biết về công nghệ, người ứng tuyển thế hệ Y thích thú được tương tác thông qua các kênh số hóa. Thực tế cho thấy, 49% ứng viên cảm thấy có xu hướng quan tâm đến các vị trí công việc được quảng cáo một cách sáng tạo.

Khởi đầu từ cấp lãnh đạo. Khi xây dựng khả năng số hóa trong doanh nghiệp, cần đảm bảo rằng nhận thức và kinh nghiệm số hóa được đưa đến đội ngũ lãnh đạo. Ví dụ minh chứng là việc vào năm 2012, Coca-Cola đã tuyển dụng Robert Kotick, CEO của Activision Blizzard, một tập đoàn trong ngành trò chơi điện tử, vào ban lãnh đạo. Bước này đã giúp Coca-Cola mang vào sự hiểu biết về kinh doanh và cách tiếp cận số hóa từ một góc độ khác nhau. Điều tương tự cũng đã diễn ra tại Nestle khi họ tuyển dụng Pete Blackshaw để đảm nhận vị trí lãnh đạo về kỹ thuật số và mạng xã hội toàn cầu vào năm 2011, nhằm thúc đẩy chiến lược tiếp thị.

Mang lại lợi ích từ khả năng tuyển chọn nhân sự xuất sắc. Điều này thể hiện thông qua việc thuê ngoại để đưa vào vị trí cấp cao những người có kỹ năng lãnh đạo số hóa và những người có khả năng về công nghệ vào vị trí vận hành.

Đào tạo

Tạo nền tảng đào tạo là yếu tố không thể thiếu để phát triển năng lực nội bộ trong doanh nghiệp. Rất nhiều cá nhân trong tổ chức thể hiện mong muốn được nâng cao kỹ năng của mình thông qua việc tham gia vào quá trình số hóa của doanh nghiệp. Có một loạt các hình thức đào tạo đa dạng, bao gồm việc nâng cao nhận thức về công nghệ số, đào tạo chuyên môn và cấp bằng chứng chỉ, các chương trình trao đổi nhân sự, chương trình cố vấn ngược, cũng như việc xây dựng cơ sở đào tạo công nghệ số ngay trong tổ chức.

Mở rộng kiến thức về công nghệ số là một ví dụ điển hình. Ví dụ, LOreal đã thực hiện một chương trình đào tạo quy mô lớn với 15.000 nhân viên (bao gồm cả cấp quản lý) để nâng cao khả năng sử dụng các công cụ kỹ thuật số trong các phòng ban như marketing, nghiên cứu, sản xuất, truyền thông và bán hàng trong vòng hai năm.

Hướng tới việc đào tạo nhân viên về các kỹ năng công nghệ số, Intel đã khởi đầu chương trình "Digital IQ" bao gồm 60 khóa học trực tuyến đa dạng, từ đánh giá hiệu quả mạng xã hội đến nhận diện thương hiệu. Thành công của chương trình đã thúc đẩy Intel thiết lập chương trình chứng chỉ nội bộ mang tên "Digital IQ 500", mang lại quyền sử dụng mạng xã hội chính thức của công ty cho những nhân viên hoàn thành chương trình.

Tạo ra các chương trình trao đổi nhân sự cũng là một cách hiệu quả để nâng cao năng lực số hóa. Ví dụ, P&G đã thiết lập chương trình trao đổi nhân sự với Google, trong đó nhân sự từ cả hai công ty tham gia vào việc đào tạo và thậm chí cả buổi họp kinh doanh của đối tác. Điều này giúp cả hai bên cùng chia sẻ kiến thức về công nghệ số và cách làm việc trong tổ chức của đối phương.

Ngoài ra, các chương trình cố vấn ngược cũng mang lại giá trị quan trọng. Một ví dụ đáng chú ý là GE với khái niệm "cổ vẫn ngược", nơi những cá nhân hiểu biết về công nghệ trong tổ chức "truyền lửa" cho những người lãnh đạo. Điều này giúp tạo cơ hội cho sự trao đổi thông tin và học hỏi đôi chiều giữa các thế hệ khác nhau.

Cuối cùng, xây dựng cơ sở đào tạo công nghệ số trong nội bộ doanh nghiệp cũng đem lại hiệu suất đáng kể. Kering, một tập đoàn trong lĩnh vực xa xỉ, đã thành lập một trung tâm đào tạo chuyên sâu để phát triển kỹ năng số hóa toàn cầu. Cơ sở đào tạo này tập trung vào việc khuyến khích sáng tạo, nâng cao nhận thức về số hóa trong đội ngũ quản lý và đảm bảo tính nhất quán trong quá trình chuyển đổi số của toàn tập đoàn.

Hợp tác

Sự hợp tác có thể đóng góp đáng kể khi doanh nghiệp cảm thấy thiếu kỹ năng phân tích - phản biện mà đối tác có sẵn. Bà Angela Ahrendts, CEO của Burberry, đã nêu rõ: "Tầm nhìn về hệ sinh thái kinh doanh chung đã tạo điều kiện thuận lợi cho sự hợp tác với các đối tác công nghệ giải pháp. Chúng tôi đã mở cửa để chia sẻ về sự toàn cầu, táo bạo và tầm nhìn sâu xa của Burberry. Với sự hiện diện của CTO (Giám đốc Công nghệ) và đội ngũ CNTT mạnh mẽ, tương tác của chúng tôi linh hoạt và nhanh nhẹn. Với tư duy này, chúng tôi đã đề xuất trở thành phần của phòng Nghiên cứu & Phát triển trong tổ chức đối tác. Chúng tôi đã thúc đẩy việc thử nghiệm cùng nhau."

Khả năng hợp tác cũng đóng góp rất lớn trong việc khai phá các kỹ năng chuyên môn cần thiết để phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới. Một ví dụ tiêu biểu là việc hợp tác giữa GE và Quirky - một công ty chuyên phát triển sản phẩm. Quan hệ này đã cho phép bộ phận Phát triển sản phẩm của Quirky tiếp cận nhiều ý tưởng sáng chế từ GE, giúp gia tăng tốc độ phát triển và sự đổi mới trong quá trình sản xuất. Đồng thời, GE cũng được thúc đẩy trong việc phát triển sáng chế sản phẩm, xây dựng trên nền tảng công nghệ của chính doanh nghiệp mình, mà không phải lo lắng về vấn đề bản quyền. Khi sử dụng cơ chế trao đổi kỹ năng một cách hợp lý, sự hợp tác sẽ mang lại lợi ích cho cả hai bên.

Mua lại

Doanh nghiệp có thể mua lại nhiều công ty nhỏ, đơn thuần chỉ vì những cá nhân xuất sắc thuộc tổ chức đó. Khi công ty quảng cáo Walmart Labs muốn tăng cường độ phủ sóng trên kênh điện thoại và mạng xã hội, doanh nghiệp này đã mua lại một loạt các hãng di động đang tập trung vào khẩu phát triển sản phẩm". Khi phương pháp khác đem về kết quả quá chậm hoặc doanh nghiệp thiếu hụt một số năng lực cần thiết, việc mua lại có thể là lời giải cho bài toán này. Tuy nhiên, việc mua lại cả một doanh nghiệp chỉ vì yếu tố con người có thể là một phương án mạo hiểm.

Ươm mầm doanh nghiệp

Qua khâu ươm mầm, doanh nghiệp đầu tư vào các công ty khởi nghiệp có sự linh hoạt, giúp họ có được sự hỗ trợ kỹ thuật và tư vấn điều hành cần thiết. Bạn có thể tiếp cận được với những cá nhân có nghiệp vụ chuyên môn tốt (mà bình thường sẽ rất khó để kiếm được) bằng cách cho phép những công ty khởi nghiệp tiếp cận với tài nguyên của doanh nghiệp. Mondelez – công ty đồ ăn nhanh đa quốc gia – thực hiện chương trình ươm mầm doanh nghiệp “Mobile Futures" (Tạm dịch: Tương lai di động) vào năm 2011 để khai thác các tiềm năng của các hãng điện thoại mới khởi nghiệp. Doanh nghiệp này muốn giúp các công ty công nghệ di động có thể đi vào quỹ đạo hoạt động. Quan trọng hơn, doanh nghiệp này muốn khai phá thêm những tiềm năng mới (ví dụ như marketing tại cửa hàng, quảng cáo dựa trên vị trí địa lý, các ứng dụng trên TV) với mục đích đối mới và sáng tạo. Nếu doanh nghiệp muốn lan truyền ngọn lửa kinh doanh, đồng thời tiếp cận với những kỹ năng số hóa tiên tiến nhất, thi sử dụng một mô hình "vườn ươm có thể rất hữu ích. Tuy nhiên, điều này đòi hỏi một phương thức quản lý đảng tin cậy để thành công.

Bồi dưỡng năng lực số hóa là không thể thiếu đối với sự sống còn của chương trình số hóa. Tại một số lĩnh vực, kỹ năng về công nghệ số cần được quy mô hóa, trong khi với một số lĩnh vực, cần tập trung chuyên sâu vào những kỹ năng cụ thể. Không có một giải pháp lối tắt nào để thực hiện điều này. Điều quan trọng là việc thực hiện cần tạo ra được sức ảnh hưởng. Doanh nghiệp cần một kế hoạch chi tiết, cùng với sự đầu tư, đồng thời phối hợp với các đơn vị và phòng ban chức năng khi triển khai chiến lược. Đừng làm điều này một mình. Đội ngũ nhân sự và đơn vị phát triển tổ chức cần sát cánh bên bạn để thực thi sự chuyển dịch phức tạp này,

Xây dựng nền tảng công nghệ số

Ở phần trước, chúng ta đã biết được tầm quan trọng của nền tảng công nghệ số. Một nền tảng được định hình rõ ràng và quản trị tốt. giúp doanh nghiệp có thêm dữ liệu để ra quyết định và có sự phối hợp cần thiết để thúc đẩy quá trình số hóa hiệu quả nhất có thể. Đồng thời, nền tảng số hiệu quả là cầu nối tới khách hàng, là sự kết nối với nội bộ Và cả các đối tác. Nếu được khai thác đúng cách, nền tảng số giúp doanh nghiệp tự thiết kế cách thức tương tác với khách hàng thực hiện phân tích, tối ưu hóa quy trình làm việc, quản lý dễ dàng các kênh và tạo một góc nhìn nhất quán về khách hàng.

Nền tảng số là một chuỗi quy trình rõ ràng - cùng với đó là sự hỗ trợ của hạ tầng công nghệ thông tin, ứng dụng và dữ liệu – tất cả đề đảm bảo tiêu chuẩn và chất lượng của tiến trình xử lý cốt lặp .. Nền tảng số cần có chức năng cụ thể, được quản trị tốt và đơn giản hóa. Nền tảng số hiệu quả sẽ giúp cho quy trình kinh doanh được cải thiện, bớt rủi ro và thêm sự linh hoạt. Tuy nhiên, ở nhiều doanh nghiệp lớn, nền tảng số lại là một mơ hồ lớn - phức tạp quá mức cần thiết, vận hành quá tốn kém, rất khó để thay đổi và hay tạo ra sai sót.

Nếu doanh nghiệp muốn đổi mới cách tương tác với khách hàng hoặc cách vận hành, ban lãnh đạo cần bắt đầu đổi mới nền tảng số của doanh nghiệp. Đây là điều CEO của Burberry đã làm khi bắt đầu chương trình số hóa cho doanh nghiệp. Đây cũng là điều Tập đoàn ngân hàng Lloyds đã làm khi bước đầu xây dựng tiềm năng dịch vụ ngân hàng điện tử. Và đây là điều bắt buộc phải thực hiện nếu muốn bắt đầu số hóa.

Vậy, để xây dựng một nền tảng số hợp lý cần làm những gi Một phương pháp tiếp cận hiệu quả là áp dụng lối tư duy kiến tạo nên tầng xây dựng một nền tảng số thỏa mãn được các kỳ vọng của doanh nghiệp về quy trình kinh doanh được sắp xếp hợp lý (và cả công nghệ cơ sở đằng sau các quy trình đó). Theo lối tư duy kiến tạo, nền tảng số có thể chia làm ba lớp - tách biệt nhưng lại có sự đồng nhất với nhau. Đầu tiên, doanh nghiệp cần một hệ thống kỹ thuật bao gồm các ứng dụng cũ và mới, cũng như các hạ tầng công nghệ làm cơ sở cho khâu xử lý, lưu trữ dữ liệu và truyền thống. Một vài công nghệ sẽ do bạn quản lý một vài công nghệ sẽ do đối tác hoặc các nhà cung cấp trung gian quán lý – thường dựa trên điện toán đám mây. Doanh nghiệp cũng cần một hệ thống cho quy trình kinh doanh để biết được mức độ phù hợp cho sự phối hợp và tiêu chuẩn hóa giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp, đồng thời hiểu được cách các quy trình kinh doanh giúp doanh nghiệp hoạt động. Ban lãnh đạo cần định vị được trạng thái công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và hình dung được trạng thái trong tương lai, từ đỏ nắm bắt được các thay đổi trong cơ cấu và kỹ thuật cần thiết để đưa doanh nghiệp tới vị trí mong đợi. Ngày càng có nhiều công ty xây dựng kiến trúc dữ liệu . Hệ thống này giúp bạn quản trị nội dung trong doanh nghiệp – cách thông tin được thu thập và sử dụng. Đó là dữ liệu có cấu trúc hay phi cấu trúc Dữ liệu đó nên được sử dụng cho mục đích phân tích hay thương mại Doanh nghiệp làm thế nào để thỏa mãn yêu cầu về bảo mật, bảo vệ và lưu trữ dữ liệu Doanh nghiệp làm thế nào để có một góc nhìn nhất quán về khách hàng, thống nhất về quy trình và hiệu quả làm việc?

Để có một định hướng phát triển đúng cho nền tảng số, doanh nghiệp cần một mô hình quản trị hoạt động số vững chắc. Một mô hình quản trị hiệu quả không nên phức tạp quá mức cần thiết, đồng thời tạo điều kiện cho các chương trình có thể nâng cao chức năng của nền tảng. Quản trị là yếu tố không thể thiếu để xây dựng một nền tảng được tiêu chuẩn hóa vừa đủ để tạo ra sự hiệu quả và thay đổi trong trần tổ chức, như nền tảng của chuỗi cửa hàng được phẩm CVS để Cấp trong chương 8. Nên tăng đồng thời cũng nên cho phép các đơn vị trực thuộc doanh nghiệp được sáng tạo hoặc tùy chỉnh sao cho phù hợp với nhu cầu của từng bộ phận, như cách khách sạn địa phương thao tác trên nền tảng web của Tập đoàn giải trí Caesar.

Xây dựng những nền tảng số tấm có không chỉ là trách nhiệm của CIO và bộ phận Kỹ thuật. Những CTO này không thể làm điều đó một mình. Trách nhiệm của bạn và những lãnh đạo doanh nghiệp khác là phải song hành với những lãnh đạo mảng Công nghệ Thông tin. Doanh nghiệp bạn cần tuân theo kỷ cương, quy chuẩn để gạt đi những trường hợp ngoại lệ" không cần thiết, đồng thời trau dồi kiến thức để tìm hiểu cách thức sử dụng công nghệ số và nền tảng mới. Sự tham gia của các lãnh đạo mảng công nghệ thông tin có thể là cánh tay đắc lực để xây dựng nền tảng số.

Xây dựng mối quan hệ bền vững giữa bộ phận Công nghệ Thông tin và Kinh doanh

Theo truyền thống xưa cũ, bộ phận Kỹ thuật thường là mảng sở hữu công nghệ và lãnh đạo bộ phận này có nhiệm vụ phổ biến công nghệ số tới toàn bộ tổ chức. Việc của họ là phải đồng bộ với chiến lược kinh doanh, nhận mệnh lệnh từ cấp trên và thiết kế các hệ thống mới. Họ sẽ làm tròn vai nếu giữ được hệ thống hoạt động và hoàn thành các dự án đúng thời hạn. Lối làm việc đó đã lỗi thời từ rất lâu rồi.

Để thành công, bước số hóa cần sự phối hợp giữa bộ phận Công nghệ Thông tin và Kinh doanh, đồng thời cần sự tin tưởng và thấu hiểu lẫn nhau. Số hóa cũng đòi hỏi những phương pháp làm việc mới – cách tiếp cận "học qua thực hành" để phát triển cùng nhịp với bước tiến và bão của công nghệ và hướng tới khách hàng; những dự án then chốt và có ảnh hưởng lâu dài đòi hỏi cách làm việc có tổ chức hơn, cùng với sự hiểu biết để phối hợp các phương pháp sao cho hiệu quả.

Sự tách biệt truyền thống giữa hai khối này có thể là rào cản để doanh nghiệp xây dựng mối quan hệ bên vùng. Trong nhiều tổ chức, sự tương tác (giữa hai bộ phận) khá gượng ép. Tuy nhiên, việc hàn gắn lại mối quan hệ, khiến bộ phận Công nghệ Thông tin và các nhà lãnh đạo có sự hợp tác cần thiết là khá thì. Có rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới đã thực hiện được điều này và bạn sẽ có được sự chỉ dẫn cần thiết. Tiến hành xây dựng mối quan hệ này sẽ tốn thời gian và công sức. Quá trình chuyển đổi số có thể sẽ cần bắt đầu trước khi doanh nghiệp hoàn toàn thay đổi được văn hóa cũng như mối quan hệ giữa bộ phận Công nghệ Thông tin với mảng Kinh doanh trọng tổ chức. Một số Bắc thây Số hóa tiếp cận theo nhiều cách khác nhau để cải thiện mối quan hệ giữa Công nghệ Thông tin và Kinh doanh – một số nỗ lực được chỉ đạo từ trên xuống dưới, một số lại theo cách xây dựng mối quan hệ dựa trên những dự án chung hay mô hình quản trị, một số nỗ lực khác lại dựa vào sự thay đổi trong cách thức vận hành.

Chỉ đạo từ trên xuống dưới

CEO của Burberry, Angela Ahrendts ra chỉ thị cho CIO của doanh nghiệp này làm một thành viên trong ban quản trị. Tuy nhiên, chỉ bổ nhiệm CIO vào đội ngũ quản lý thôi thì chưa đủ. Bà đã làm việc thật tỉ mỉ với CIO này, khiến anh ta đứng lên đảm nhiệm trách nhiệm mới. Ngoài ra, bà cùng rất rõ rằng với đội quản lý, rằng họ phải chủ động xây dựng mối quan hệ (với CIO) từ góc nhìn của các phòng ban kinh doanh. Điều này hiệu quả bởi người lãnh đạo cao cấp nhất trong doanh nghiệp đã lãnh đạo sự hợp tác giữa bộ phận Công nghệ Thông tin và các đơn vị kinh doanh.

Xây dựng mối quan hệ dựa trên dự án

Một vài doanh nghiệp thực hiện những chương trình đổi mới công nghệ xã bằng cách tiếp cận Skunk Works. Phòng ban này sử dụng có chọn lọc những nguồn lực tớ cả bộ phận Công nghệ Thông tin và các tin vị kinh doanh để tạo ra những dự án riêng biệt trong một khoảng thời gian nhất định. Ưu điểm của phương pháp này là sự đơn giản trong việc thành lập một bộ phận mới. Cách tiếp cận dựa trên sự phối hợp để thực hiện dự án có thể nâng cao sự giao tiếp (giữa hai bộ phận) và giúp khối Công nghệ và Kinh doanh xích lại gần nhau, nhưng phương pháp này lại không thực sự gắn kết được hai mảng này,

Xây dựng mối quan hệ dựa trên cơ cấu quản trị

Quy trình quản trị vững mạnh cần sự phối hợp giữa Công nghệ và Kinh doanh để xem xét kỹ lưỡng và tiến hành thực hiện các dự án đó. Cách tiếp cận phối hợp giúp bộ phận Công nghệ Thông tin và các lãnh đạo đơn vị kinh doanh dành thời gian cùng nhau, thảo luận và xác định cách thức để giúp dự án thành công. Để các lãnh đạo đơn vị kinh doanh chịu trách nhiệm cho kết quả tài chính của các dự án công nghệ số là một cách hiệu quả để đảm bảo khối Công nghệ và Kinh doanh được đồng bộ với nhau. Ví dụ, tại một doanh nghiệp lớn, nếu một bộ phận cần thêm ngân sách cho một chương trình số hóa, người đứng đầu bộ phận đó sẽ trực tiếp thuyết phục một thành viên trong ban lãnh đạo, sau đó trình bày về mục tiêu lợi nhuận cụ thể. Tiếp theo, người đứng đầu bộ phận cần phải trình bày với các thành viên trong đội ngũ về cách đạt được mục tiêu lợi nhuận. Kiểu trách nhiệm này tạo ra một mối liên hệ vững mạnh hơn giữa Công nghệ và Kinh doanh, bởi sự tín nhiệm của người đứng đầu doanh nghiệp đòi hỏi anh ta cần phải làm việc chặt chẽ với phòng Công nghệ Thông tin để mang về kết quả.

Xây dựng mối quan hệ dựa trên cơ cấu tổ chức

Một số thay đổi trong cách tổ chức có thể xóa đi khoảng cách giữa bộ phận Công nghệ Thông tin và Kinh doanh. Ví dụ, Tetra Pak đồng bộ Công nghệ và Kinh doanh dựa trên cách quản lý quy trình kinh doanh. Người quản lý quy trình quyết định xem những thay đổi nào là cần thiết phải thực hiện, sau đó điều phối bộ phận Công nghệ Thông tin và Kinh doanh hiện thực hóa thay đổi đó. Một số doanh nghiệp lại yêu cấu bộ phận Công nghệ và đơn vị kinh doanh báo cáo kết quả làm việc cho một quản lý cấp cao duy nhất. Một số doanh nghiệp thì thành lập những bộ phận riêng biệt để thực hiện lộ trình số hóa. Bộ phận này – vì dụ như Nike Digital Sport hay đơn vị của Tập đoàn ngân hàng Lloyds - có thể có nguồn lực độc lập hoặc sở hữu nguồn tài nguyên chia sẻ từ nhiều bộ phận khác. Hoặc doanh nghiệp có thể tạo một phòng công nghệ song song như đã đề cập trong chương 8.

Bất kể doanh nghiệp bạn sử dụng mô hình gì, việc khiến bộ phận Công nghệ Thông tin và lãnh đạo các đơn vị kinh doanh làm việc khăng khít với nhau hơn – trong một môi trường tin nhiệm, sẻ chia tri thức và hợp tác — là yếu tố tiên quyết để duy trì bước số hóa và có được lợi thế tử công nghệ số.

II. Đồng bộ cơ chế khen thưởng với các mục tiêu trong lộ trình số hóa

Trong lộ trình số hóa của doanh nghiệp, các mục tiêu và tiêu chuẩn đánh giá cần gắn liền với nhau. Cơ chế khen thưởng là chất keo kết dính hai yếu tố này. Rất nhiều khó khăn mang tên "chống phá cải cách" trong quá trình chuyển đổi số thật ra chỉ là sự không đồng bộ giữa cơ chế đánh giá và khen thưởng. Vì lý do đó, trong cuộc khảo sát của chủng tôi với các Bậc thấy Số hóa, hai phần ba các doanh nghiệp đó rất rõ ràng trong việc gắn liền cơ chế khen thưởng với mục tiêu số hoạt Chuyển đổi số tạo ra cơ hội để những quản lý bộ phận điều chỉnh lại cơ chế đãi ngộ tài chính và phi tài chính sao cho phù hợp nhất với các mục tiêu của doanh nghiệp. Cơ chế khen thưởng cần phải công bảng và hợp lý để vượt qua những bất đồng và duy trì động lực cho số hóa.

Bắt đầu với đội ngũ lãnh đạo

Như đã đề cập trong khâu xác định thử thách số hóa, việc đồng bộ đội ngũ lãnh đạo với tầm nhìn doanh nghiệp rất quan trọng. Bạn cũng đã đọc về việc số hóa cần sự chung sức từ nhiều bộ phận và các bên liên quan. Một cơ chế khen thưởng có chọn lọc cho đội ngũ lãnh đạo dựa trên những thành công trong việc hiện thực hóa bước chuyển đổi số – là cách hiệu quả để củng cố sự đồng bộ (giữa đội ngũ lãnh đạo với tầm nhìn doanh nghiệp).

Đảm bảo sự trơn trụ của toàn bộ khâu vận hành

Khâu vận hành có thể là một thử thách không hề nhỏ trong việc đạt được các mục tiêu số hóa. Làm sao để doanh nghiệp đảm bảo sự hoàn hảo của quy trình vận hành cốt lõi từ đầu đến cuối, hay khiến sự tương tác của các đơn vị kinh doanh với giao diện (của nền tảng số) thật trơn tru. Một số bất đồng với cơ chế khen thưởng của doanh nghiệp sẽ rõ ràng trong giai đoạn đầu và ban lãnh đạo cần phải chỉnh đốn lại. Nhưng một số bất đồng sẽ không lộ ra ngay và cứ tiếp tục diễn ra khi quá trình số hóa của doanh nghiệp được thực hiện. Bạn cần thật tỉnh táo bởi những bất đồng này sẽ là trở ngại và lý do kim hàn nỗ lực tố hóa của doanh nghiệp. Trong cuộc phỏng vấn của chúng tôi, việc nhân viên không chịu thay đổi được cho là rào cản lớn nhất đối với áp dụng số hóa vào doanh nghiệp trong giai đoạn đầu.

Hãy xem lĩnh vực bản lề như một ví dụ minh họa. Các kênh bán hàng trực tuyến đang trở nên hiệu quả hơn. Ngày nay, một trong những thử thách lớn nhất với nhà bán lẻ là thống nhất các kênh bán hàng trực tuyến và kênh truyền thống. Vào năm 2011, Walmart xác định cơ chế khen thưởng mới cho những quản lý và nhân viên trong cửa hàng, khiến họ phải đẩy mạnh kênh bán hàng trực tuyến tại địa phương giống như cách họ làm với việc bán hàng truyền thống trong cửa hàng. Để được thưởng, nhân viên bắt đầu quảng cáo ứng dụng di động mới Walmart. com và My Local Walmart Facebook" (tạm dịch: Ứng dụng Walmart địa phương) tới 140 triệu lượt khách hàng tới cửa hàng mỗi tuần.

Tương tự, chuỗi gian hàng John Lewis tại Anh đã khởi tạo chiến dịch “Click and Collect" (tạm dịch: Mua chỉ cần nhấp chuột), cho phép khách hàng có thể đến một cửa hàng để lấy đơn hàng trực tuyến họ đặt trước. Để siết chặt sự phối hợp giữa hai thành phần trực tuyến và truyền thống, công ty này tạo điều kiện mua hàng trực tuyến cho khách hàng thân quen tại cửa hàng địa phương, Đối với quản lý cửa hàng, họ phải chịu trách nhiệm cả về doanh số bán tại cửa hàng và doanh số trực tuyến tại khu vực hoạt động. Điều này khiến các quản lý có thêm động lực khuyến khích khách hàng mua hàng trực tuyến. Sau khi chiến dịch “Click and Collect" đi vào hoạt động, doanh số bán hàng trực tuyến của John Lewis nhảy vọt. Giờ đây, một phần ba các đơn hàng trực tuyến của doanh nghiệp này được bán theo hình thức nhận hàng trực tiếp tại các cửa hàng chi nhánh.

Đảm bảo những phần thưởng không chỉ dưới hình thức tài chính

Để duy trì động lực số hóa, đãi ngộ tài chính không nên là yếu tố duy nhất trong cơ chế khen thưởng. Hình thức khen thưởng phi tài chính như chức vụ, uy tín, sự ghi nhận, chuyên môn và một số đặc quyền là những "đòn bẩy quản trị hiệu quả để nâng cao năng suất, tạo ra động lực cho tổ chức và cuối cùng là đạt được những mục tiêu số hóa”. Trong một số trường hợp, nghiên cứu chỉ ra rằng, đãi ngộ phi tài chính hiệu quả hơn việc động viên bằng tiền mặt để duy trì động lực của nhân viên". Ví dụ, như đã đề cập ở phần trước, doanh nghiệp khai thác mỏ Chile, Codelco và công ty công nghệ EMC tổ chức lễ trao giải trong nội bộ để khuyến khích những ý tưởng mới, thúc đẩy nguồn lực đổi mới sáng tạo và sau đó tạo ra một sự chuyển mình trong văn hóa tổ chức.

Công nghệ số cũng tạo ra những hình thức mới để tạo động lực trong tổ chức, ví dụ như "game hóa”. Thông qua “game hóa”, các phân thường vô hình – ví dụ như sự ghi nhận và đánh giá thường xuyên – có thể mang về những kết quả khả quan. Ví dụ, một doanh nghiệp áp dụng một hệ thống số cái vào đội ngũ bán hàng, các nhân viên không mấy hứng thú với hệ thống này. Để chỉnh đồng điều này, doanh nghiệp liên tổ chức một cuộc thi trong đội ngũ bán hàng trong vòng một tuần, mỗi nhân viên nhập dữ liệu vào hệ thống sẽ được "thưởng" một điểm, người nào có điểm cao nhất sẽ có một thẻ quà tặng trị giá 100 đô-la Mỹ để sử dụng tại một nhà hàng địa phương. Lượng dữ liệu được nhập vào nhảy vọt lên 750%. Kể cả một tháng sau khi cuộc thi được tổ chức, lượng dữ liệu vẫn cao hơn sáu lần so với mức dữ liệu trước đó. 

Đừng để phạm vi của tổ chức giới hạn cơ chế khen thưởng

Một lúc nào đó trong cuộc đua số hóa, doanh nghiệp sẽ cần vượt ra khỏi phạm vi của tổ chức để xây dựng chương trình khen thưởng động viên cho các bên cung cấp, đối tác hoặc thậm chí là khách hàng Gã khổng lồ trong lĩnh vực điện tử, Samsung muốn tăng lượng tương tác của khách hàng trên trang Samsung com. Công ty này thực hiện một chương trình khuyến khích mang tính cộng đồng, sử dụng phương pháp game hóa để đánh giá ghi nhận và khen thưởng khách hàng nào có thể quảng bá sản phẩm Samsung tới những người xung quanh. Bằng cách vượt qua những giới hạn của tổ chức, Samsung đã biến mạng lưới khách hàng thụ động thành những người chủ động quảng bá cho doanh nghiệp. Lượt đánh giá và bình luận trên trang web đã tăng vọt lên lần lượt là 500% và 200%.

Việc duy trì động lực cho dự án số hóa sẽ phụ thuộc rất nhiều vào khả năng đồng bộ cơ chế khen thưởng và mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là một thử thách đã chiếu và phức tạp. Không phải sự bất đồng nào cũng hiển hiện rõ ở khâu chuẩn bị, vì vậy, trong khâu thực hiện, bạn cần sẵn sàng giải quyết chúng. Tuy nhiên, các lợi ích sẽ áp đảo những khó khăn. Các phần thưởng sẽ tạo ra hành vi mới – có thể tốt hơn hoặc xấu hơn. Và sau cùng, hành vi thay đổi sẽ tạo ra sự chuyển mình trong văn hóa của tổ chức.

III. Xem xét và đánh giá tiến trình số hóa của doanh nghiệp

Một câu châm ngôn quản trị tuy đã có từ lâu “You can't manage what you can't measure" (Tạm dịch: Không thể quản lý thử mà bạn không thể đo lường), nhưng lại phù hợp với bước chuyển đổi số, bởi vì nó dành cho tất cả các hoạt động kinh doanh. Chuyển đổi số không thể được duy trì nhờ vào “niềm tin" của ban lãnh đạo. Một hệ thống đánh giá và giám sát hợp lý xe cho doanh nghiệp sự tự tin cần thiết rằng, các đầu tư công nghệ và thay đổi trong kinh doanh đang thực sự mang về những lợi ích cho doanh nghiệp. Thêm nữa, trong cuộc điều tra của chúng tôi, hơn hai phần ba các lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng, khâu đánh giá là không thể thiếu trong việc đổi mới văn hóa tổ chức. Vì vậy, các thước đo là nên tầng và công cụ điều khiển cho bước chuyển đổi số trong doanh nghiệp.

Quy trình xem xét và đánh giá nên được thực hiện dựa trên bốn bước quản trị bản đồ chiến lược triển khai đề án kinh doanh, bao gồm các chương trình và xây dựng KPI để đo lường tiến độ của các dự án số hóa; kết nối mục tiêu chung của mọi bộ phận xuyên suốt trong doanh nghiệp với các mục tiêu KPI; xây dựng một quy trình đánh giá lặp đi lặp lại.

Quản trị bản đồ chiến lược

Theo dõi bản đồ chiến lược là trách nhiệm của ban quản trị cấp cao. Bước đầu tư có trọng tâm đã đề cập đến tâm quan trọng của việc chuyển đổi tầm nhìn thành các mục tiêu chiến lược phản ánh vị thế doanh nghiệp muốn đạt được. Tuy các mục tiêu về tài chính sẽ đóng một vai trò quan trọng, nhưng bản đồ chiến lược của doanh nghiệp cũng cần bao gồm những mục tiêu số hóa về nâng cao trải nghiệm khách hàng, quy trình vận hành và năng lực tổ chức. Tất cả các thành phần trong bản đồ chiến lược cần được quản lý hiệu quả để đảm bảo sự cân bằng trong bước chuyển đổi số,

Một doanh nghiệp toàn cầu da thương hiệu muốn xem xét tiến trình của chương trình số hóa. Vì vậy, đội ngũ lãnh đạo lập ra một ban quản lý công nghệ số để đảm bảo doanh nghiệp tập trung vào các mục tiêu và điều hành được bước số hóa trong toàn bộ doanh nghiệp. Không chỉ dừng lại ở đó, doanh nghiệp còn xây dựng một báo cáo kết quả kinh doanh điện tử, bao gồm tất cả các hoạt động trực tuyến, báo cáo này hoàn toàn độc lập với các nguồn tạo ra doanh thu (hoặc thua lỗ). Đội ngũ lãnh đạo còn tính toán chỉ số để đánh giá sự tiến triển của quá trình số hóa tại mỗi đơn vị kinh doanh. Nhưng tại doanh nghiệp này, không phải mọi thứ đều được thực hiện từ cấp trên xuống cấp dưới.

Tạo đề án kinh doanh bao gồm các chương trình số hóa, xây dựng hệ thống KPI cần thiết

Chỉ số KPI có thể phân thành nhiều cấp độ. Đôi khi, doanh nghiệp căn xây dựng KPI cấp cao, một số lại cán KPI cấp thấp. Thông thường, hiệu quả của tiến trình thực hiện công việc sẽ được đánh giá thông qua một vài phương pháp đo lường chính, chẳng hạn như thời gian cần thiết để ngân hàng làm xong một chiếc thẻ tín dụng cho khách hàng. Một số đánh giá có thể liên quan nhiều hơn đến các thử nghiệm và chứng thực thử nghiệm, kiểu như đánh giá sức ảnh hưởng của một chiến dịch quảng cáo trên Facebook. Điều quan trọng ở đây là chọn một thang đánh giá hợp lý để đạt được các mục tiêu số hóa trong dài hạn của doanh nghiệp.

Kết nối mục tiêu chung của doanh nghiệp với các mục tiêu KPI

Bằng cách kết nối mục tiêu của mọi bộ phận xuyên suốt công ty với các thang đánh giá của dự án số hóa, doanh nghiệp có thể xây dựng một quy trình quản trị rõ ràng. Doanh nghiệp cần phải rõ ràng về cách các chương trình công nghệ số đóng góp vào mục tiêu số hóa và bản đồ chiến lược. Bạn cũng cần phải hiểu nguyên nhân và tác động của từng chương trình. Tạo một hệ thống đánh giá như vậy sẽ đảm bảo rằng, các đơn vị sẽ tập trung vào việc hiện thực hóa tầm nhìn và lãnh đạo phòng ban thấy rõ được các ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh (của các chương trình số hóa).

Xây dựng quy trình đánh giá lặp lại nhiều lần

Việc đánh giá liên tục giúp bạn giám sát được tiến trình số hóa và có thể đổi hướng đi nếu cần thiết. Hoạt động này cũng cần được thực hiện kỹ càng và thường xuyên, đồng thời không được thiếu đi sự linh hoạt cần thiết. Bước chuyển đổi số cần thích nghi (với sự đổi mới) liên tục mỗi khi có công nghệ mới ra đời và doanh nghiệp cần thử nghiệm để tìm ra những cơ hội mới để phát triển. Các ngành nghề truyền thống dạng học những điều mới mẻ từ những doanh nghiệp tận dụng triệt để công nghệ số. Ví dụ. Chính phủ Anh gần đây đã tiến hành chương trình “Thử nghiệm Số Người đứng đầu Dịch vụ Kỹ thuật số Chính phủ, Mike Bracken giải thích cách tiếp cận công nghệ mang tính lặp đi lặp lại này: “Làm thật nhanh, thất bại thật nhanh, học hỏi từ thất bại và tiếp tục thay đổi – đó là lý do tại sao bạn cần kỹ năng trong nội bộ tổ chức”,

Ở cấp độ lãnh đạo, quy trình đánh giá liên tục giúp doanh nghiệp chọn lọc và ưu tiên những chương trình mới – chương trình nào sẽ thúc đẩy tiến trình số hóa và chương trình nào sẽ chỉ "phụ họa", chương trình nào sẽ cần được loại bỏ do không tạo ra những lợi ích thực sự. Ở cấp độ vận hành, quy trình này sẽ đảm bảo rằng, các chương trình số hóa đang được tiến triển đúng theo kế hoạch, đồng thời giúp doanh nghiệp sớm nhận ra những cản trở trong nội bộ tổ chức.

Duy trì động lực cho bước số hóa là yếu tố không thể thiếu để vươn tới thành công trong dài hạn. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp xây dựng những năng lực nên tăng để khiến sự thay đổi thành hiện thực. đồng bộ cơ chế khen thưởng để tạo động lực cho nhân viên và gỡ bỏ các bất đồng trong nội bộ tổ chức, áp dụng quy trình đánh giá thường xuyên để liên tục theo dõi sự tiến triển của quá trình số hóa. Khi động lực ban đầu dần mất đi và tồn tại những chống đối trong nội bộ đối với sự thay đổi, khâu duy trì động lực sẽ là không thể thiếu để giúp tổ chức đi đúng quỹ đạo.

Vậy, bạn đã học được gì trong việc duy trì động lực cho cuộc đua số hóa. Trong thời đại công nghệ, việc thống nhất kỹ năng công nghệ với năng lực kinh doanh tiếp tục là văn đề cấp thiết. Xây dựng năng lực công nghệ số nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh là một lợi thế. Xây dựng một nền tảng số có chức năng rõ ràng sẽ rút ngắn thời gian của quá trình số hóa. Bước chuyển đổi số đòi hỏi sự hợp nhất giữa bộ phận Công nghệ Thông tin và các đơn vị kinh doanh. Đông bộ cơ chế khen thưởng trực tuyến và truyền thống ngày càng trở nên quan trọng (và điều này cũng giúp gỡ bỏ các vướng mắc tồn đọng). Công nghệ số đã tạo ra những hình thức mới để tạo thêm động lực cho nhân viên, chẳng hạn như "game hóa. Kết nối các chỉ thị từ cấp trên xuống cấp dưới (mục tiêu chung) với các thang đánh giá hiệu quả hoạt động (KPI) sẽ làm rõ cách các chương trình này đóng góp vào mục tiêu số hóa như thế nào.

Vậy, liệu đây đã là chặng cuối của hành trình số hóa? Chắc chắn là chưa đấu. Mặc dù doanh nghiệp bạn sẽ áp dụng những cách tiếp cận của Bậc thầy Số hóa – cách tiếp cận đã giúp họ có được lợi thế về mặt công nghệ số, thi hành trình số hóa là một cuộc đua không điểm dừng. Kể cả khi đã bạn trở thành Bậc thầy Số hóa, doanh nghiệp vẫn cần thực hiện nhiều điều để giữ vững vị trí. 

Bảng: Đánh giá mức độ duy trì động lực trong doanh nghiệp 

Trả lời những câu hỏi sau theo thang điểm từ 1 đến 7; trong đó 1 = hoàn toàn không đồng ý; 4 = trung lập; 7 = hoàn toàn đồng ý. Sau đó hãy tính điểm số tổng để có quyết định phù hợp.

Thang điểm: Trên 16: Doanh nghiệp có được năng lực nền tảng cần thiết cho số hóa; 8 – 16: Doanh nghiệp đã bắt đầu một số dự án nhằm phát triển năng lực số hóa, nhưng đó vẫn là chưa đủ; Dưới 8: Hãy cân nhắc đến việc thực hiện những chương trình cụ thể để nâng cao năng lực nền tảng.

Thang điểm: Trên 14: Cơ chế khen thưởng và khuyến khích của doanh nghiệp được đồng bộ với các mục tiêu số hóa; 6 – 14: Doanh nghiệp cần sự nhất quán về một cơ chế khen thưởng khả quan cho quá trình số hóa; Dưới 8: Doanh nghiệp cần tiến hành xây dựng những cơ chế khen thưởng cụ thể để đạt được mục tiêu số hóa.

Thang điểm: Trên 15: Bạn tin rằng doanh nghiệp đã có các mục tiêu KPI cần thiết; 7 – 15: Hủy tách riêng những thông số đo lường tiểu tiết và sử dụng chúng để đánh giá tiến trình số hóa chung của doanh nghiệp; Dưới 7: Doanh nghiệp cần thiết lập một quy trình để xây dựng các KPI, xác định mức độ đo lường hợp lý, xây dựng công tác đánh giá liên tục.