Xây dựng năng lực số hoá nhờ tái tổ chức mô hình kinh doanh

Việc cải tổ cấu trúc hoạt động kinh doanh đôi khi đòi hỏi các doanh nghiệp thực hiện điều chỉnh về loạt sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ cung cấp, phương pháp tiếp cận thị trường hoặc cách thức sinh lời từ những hoạt động này. Các hành động để cải tổ có thể khởi đầu bằng việc xác định mô hình cạnh tranh cốt lõi trong ngành, hoặc tinh chỉnh lại chuỗi giá trị để tạo ra lợi thế hiệu suất so với đối thủ. Các nỗ lực cải tổ cũng có thể liên quan đến việc dịch chuyển từ mô hình hoạt động tại nhiều quốc gia sang một mô hình vận hành toàn cầu, hoặc chuyển từ việc kinh doanh chủ yếu dựa trên sản phẩm sang việc cung cấp các dịch vụ có giá trị gia tăng hoặc mở rộng ra các thị trường mới hoàn toàn.

Cải tổ mô hình kinh doanh cũng có thể đòi hỏi doanh nghiệp xây dựng các dịch vụ hoặc hình thức kinh doanh mới, thường liên quan đến việc sử dụng công nghệ số. Mục tiêu của những thay đổi này có thể là bổ sung cho hoặc thay thế hoàn toàn mô hình kinh doanh hiện tại.

Những người điều hành nhận ra có thể tạo ra giá trị từ việc tái xây dựng mô hình kinh doanh, với ít nhất ba lý do. 

• Việc tái xây dựng có thể sắp xếp lại chuỗi giá trị và tạo ra những thay đổi lớn trong thương trường. Nó đã và đang tạo lập hoặc tái phân phối hàng tỷ đô-la từ các lĩnh vực khác nhau, từ lĩnh vực bán lẻ tới chuyển phát hàng không. 

• Một mô hình doanh nghiệp được tái thiết kế hợp lý, cùng với nền tảng hoạt động hậu thuẫn đằng sau sẽ rất khó để sao chép.

• Bước phát triển thần tốc của công nghệ luôn đề ra những thách thức thường trực cho doanh nghiệp, kèm theo những cơ hội (và mối đe dọa) đòi hỏi cần phải xem xét lại cách làm kinh doanh cơ bản. 

Vậy tại sao doanh nghiệp cần quan tâm đến việc tái cấu trúc mô hình kinh doanh? Bởi nếu phớt lờ vấn đề này, doanh nghiệp rất có thể sẽ gặp những mối hiểm họa lớn. Lãnh đạo doanh nghiệp trong các lĩnh vực âm nhạc, báo chí và giao dịch cổ phiếu đã nhận ra một số thay đổi mà việc tái lập mô hình kinh doanh có thể mang đến. Các ngành nghề, từ bảo hiểm cho tới giáo dục, đang bắt đầu trải nghiệm điều tương tự. Dù doanh nghiệp của bạn thuộc ngành nào đi chăng nữa, bạn cũng cần phải đi đầu trong việc nhìn nhận lại mô hình kinh doanh của chính mình. Nếu không, các doanh nghiệp khác sẽ làm điều đó trước bạn.

I. Mối nguy hiểm tiềm tàng đối với các doanh nghiệp truyền thống

Một ví dụ điển hình có thể thấy trong thị trường taxi truyền thống tại London, nơi mô hình kinh doanh đã được duy trì vững chắc trong một thời gian dài. Hệ thống kinh doanh của các doanh nghiệp taxi truyền thống tập trung vào việc phân phối và cung cấp dịch vụ qua cơ sở hạ tầng phức tạp, bao gồm tổng đài hoạt động suốt 24/7 cùng thiết bị định vị toàn cầu (GPS) được gắn trên xe. Mặc dù được trang bị các công nghệ tiên tiến, việc tìm một chiếc taxi tại London vẫn mang lại trải nghiệm không hề đơn giản.

Tuy nhiên, một mô hình mới như Hailo đã ra đời để giải quyết những thách thức này bằng cách thay đổi cách kinh doanh hoạt động. Mô hình lợi nhuận của Hailo khá đơn giản. Hailo đóng vai trò trung gian tìm kiếm khách hàng cho tài xế và thu 10% phí sàn từ mỗi chuyến xe. Không có phí đăng ký cho cả tài xế và khách hàng của Hailo. Theo một người sáng lập của Hailo: "Khi đã khắc phục các chi phí, doanh nghiệp có thể chuyển sang mục tiêu tạo lời."

Sự hỗ trợ từ công nghệ số đã giúp Hailo làm giảm thiểu đáng kể chi phí hoạt động. Hailo không cần cung cấp phần cứng, do đó không cần những cài đặt phức tạp như màn hình hiển thị theo dõi GPS; thay vào đó, những tính năng này có thể được thực hiện thông qua điện thoại thông minh của tài xế. Qua việc thương lượng, Hailo cung cấp giá ưu đãi cho tài xế để mua điện thoại thông minh. Khác với các đối thủ cạnh tranh, Hailo không phải chịu phí nhân công cho việc duy trì tổng đài 24/7, vì thuật toán trong phần mềm của họ thực hiện việc quản lý tài xế một cách hiệu quả hơn nhiều so với cách thức vận hành thủ công.

II. 5 nguyên mẫu trong mô hình tái tổ chức kinh doanh

1. Tái thiết lập lĩnh vực kinh doanh

Tái cấu trúc toàn bộ ngành kinh doanh là một quá trình phức tạp mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải đối diện. Tuy công việc này không diễn ra thường xuyên, nó vẫn tồn tại như một thách thức phức tạp và rủi ro lớn. Để thực hiện, doanh nghiệp thường phải đảo lộn tình hình, tạm biệt với sự an toàn và khéo léo thoát khỏi bản chất hoạt động kinh doanh truyền thống để tạo ra những phương thức giá trị hoàn toàn mới. Tái thiết này cần sự tập trung vào khả năng thay đổi, cách thức hoạt động và sẵn sàng thử nghiệm nhiều mô hình kinh tế mới.

Những doanh nghiệp đã quen thuộc với việc tập trung vào việc phát triển ưu thế cạnh tranh dựa trên việc cung cấp trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng, tối ưu hóa hoạt động nội bộ và phát triển thông qua các kênh phân phối lớn hơn. Sức mạnh của Internet và công nghệ số giúp các doanh nghiệp hiện đại kết nối các thực thể với nhau và thiết lập nền tảng mới để tương tác và giao dịch. Nhiều doanh nghiệp còn có khả năng sử dụng tài sản không thuộc sở hữu của họ và từ đó xây dựng lại chuỗi giá trị. Ví dụ, việc mua các dịch vụ sẵn có từ nhà cung cấp dựa trên nền tảng đám mây như Amazon.com, hoặc thu thập ý kiến nội bộ từ các đơn vị nghiên cứu và phát triển thông qua nền tảng như InnoCentive, hay thậm chí tuyển dụng nhân lực chất lượng từ các trang web tìm việc trực tuyến như oDesk.

Apple là một ví dụ rõ ràng về doanh nghiệp thành công trong việc xây dựng nền tảng có khả năng thay đổi cả ngành kinh doanh. Với iPod, Apple đã cung cấp một sản phẩm tiện ích và dễ sử dụng để lưu trữ âm nhạc trên một thiết bị được thiết kế tinh tế. Tuy nhiên, điều kỳ diệu diễn ra khi Apple giới thiệu kho ứng dụng iTunes, kết nối chặt chẽ giữa phần cứng, phần mềm, âm nhạc số và video trong một hệ thống ứng dụng thân thiện. Về sau, Apple đã đảm bảo iPod trở thành sự lựa chọn hàng đầu và tạo ra lợi nhuận đáng kể. Hơn nữa, kho iTunes đã biến Apple thành nền tảng phân phối chính (và định giá cơ sở) cho nền nhạc số. Một sự cách mạng ngành công nghiệp như vậy không thường xảy ra, nhưng khi xuất hiện, nó thay đổi cách cạnh tranh diễn ra.

Các doanh nghiệp trong nền kinh tế chia sẻ đang thay đổi bản chất của nhiều ngành công nghiệp quy mô lớn. Điều này là một bài học mà các doanh nghiệp lớn có thể áp dụng vào mô hình kinh doanh của họ. Thay vì đầu tư toàn bộ thu nhập vào tài sản đặc thù để cho thuê, các công ty mới tận dụng lợi ích từ việc kết nối giữa khách hàng và những người muốn chia sẻ tài sản của họ trong một khoảng thời gian cố định. Từ việc chia sẻ chuyến xe hay thuê chỗ ở trong chuyến du lịch, đến việc tạm thời sử dụng nguồn nhân lực và tài chính, thậm chí cả việc chăm sóc thú cưng. Sự gia tăng trong việc chia sẻ đang trở thành một giải pháp thay thế mà khách hàng có thể lựa chọn.

Tuy cho tới bây giờ, việc liệu những mô hình kinh doanh mới có tạo ra giá trị bổ sung hay thay thế hoàn toàn mô hình cũ vẫn còn là một câu hỏi chưa có lời giải đáp. Tuy nhiên, không thể phủ nhận rằng, theo thời gian, loại hình kinh tế chia sẻ tài sản dựa trên công nghệ số sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ. Mô hình này sẽ tiếp tục xuất hiện trong nhiều ngành. Nếu doanh nghiệp có nguồn tài sản chưa tận dụng hết khả năng, họ cần tìm cách khai thác tối đa chúng thông qua mô hình kinh doanh phù hợp, cùng việc xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng đắn, để từ đó thu được giá trị lợi nhuận.

Việc tái tạo cả ngành công nghiệp thông qua việc xây dựng các nền tảng kinh doanh đa chiều đang thu hút sự chú ý từ các nhà lãnh đạo kinh doanh trong vài năm gần đây. Hiểu rõ cơ sở kinh tế học của những nền tảng này đóng vai trò then chốt để doanh nghiệp khám phá tiềm năng tái cấu trúc ngành kinh doanh. Các nghiên cứu gần đây cũng đã cung cấp thông tin quý giá cho những người làm kinh doanh và các lý thuyết kinh tế về những nền tảng này. Do đó, các nền tảng kinh doanh đa chiều có thể kết hợp các yếu tố riêng biệt trong các ngành, giúp giảm thiểu chi phí giao dịch - một khía cạnh mà các nhà kinh tế gọi là "chi phí thực hiện giao dịch". Đây là điều Hailo đã thực hiện trong ngành taxi hoặc Airbnb trong lĩnh vực chia sẻ phòng.

Những nền tảng mới có tiềm năng thay đổi toàn bộ ngành công nghiệp và tiềm năng này không phải lúc nào cũng tự mình phát triển. Tuy nhiên, chúng hiện diện trong rất nhiều ngành. Việc xây dựng một mô hình kinh doanh thay đổi căn bản cả ngành đòi hỏi tầm nhìn, sáng tạo, kế hoạch cụ thể, sẵn sàng thử nghiệm và đầu tư. Chỉ có một số ít doanh nghiệp thành công trong việc này, và họ là những người sở hữu lợi thế cạnh tranh vượt trội."

2. Thay thế sản phẩm và dịch vụ

Trong một số trường hợp, doanh nghiệp bắt buộc phải thay đổi mô hình kinh doanh do sản phẩm và dịch vụ cơ bản của họ đang bị thay thế bởi các công nghệ số mới. Trong tình hình đó, doanh nghiệp cần phải thực hiện việc "thay máu" để xây dựng lại mô hình mới. Tuy việc này đôi khi đòi hỏi họ phải đánh đổi phần lợi nhuận hiện tại, nhưng trong một số trường hợp, đây lại là lựa chọn duy nhất.

Một ví dụ điển hình là Kodak và Fujifilm sau khi máy ảnh số thay thế cho phim ảnh truyền thống. Cả hai doanh nghiệp nhận thức được sự xuất hiện của sự thay đổi công nghệ. Tuy nhiên, Kodak đã không thể thích nghi như Fujifilm. Kodak bị mắc kẹt trong các phương thức truyền thống quá lâu, trong khi Fujifilm đa dạng hóa để đối mặt với cuộc cách mạng số hóa. Fujifilm tận dụng kiến thức sâu sắc về hóa học để mở rộng sang lĩnh vực mỹ phẩm và kiến thức về phim ảnh để sản xuất các thành phần quang học cho màn hình phẳng LCD.

Khi xem xét mô hình kinh doanh và phát hiện xu hướng liên tục giảm lợi nhuận hoặc số lượng khách hàng, doanh nghiệp cần nhanh chóng đánh giá lại tình hình. Cách tiếp cận mới có thể được thử nghiệm, sử dụng thương hiệu hiện có, trong khi mô hình cũ vẫn đủ mạnh để duy trì các thử nghiệm. Quá trình thử nghiệm có thể làm cho các startup lo sợ thâm nhập vào thị trường của bạn, hoặc cung cấp lợi thế cho doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh cố gắng chiếm thị phần. Tuy nhiên, việc thay đổi cơ bản (về sản phẩm hoặc dịch vụ) nên được tiến hành sớm.

Khi sản phẩm và dịch vụ chủ chốt bị thay thế bởi kỹ thuật số, doanh nghiệp sẽ không thể quay lại cách làm trước đây. Người lãnh đạo cần phải đưa ra quyết định hợp lý về hướng đi mới và thời điểm thích hợp cho việc thay đổi. Chiến lược "tái sinh" để nuôi dưỡng sự phát triển mới là một lựa chọn thông minh và nó sẽ mang lại thêm thời gian cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc quản lý chủ động quá trình chuyển tiếp vẫn là yếu tố quan trọng nhất trong việc thực hiện chiến lược này.

3. Xây dựng mô hình kinh doanh mới

Các doanh nghiệp lớn thường gặp khó khăn trong việc tạo ra nguồn lợi nhuận mới bằng cách tái cấu trúc mô hình kinh doanh. Họ thường tập trung vào việc phát triển kế hoạch kinh doanh hiện tại một cách cẩn thận, và việc bảo vệ tài sản hiện có có thể ngăn cản khả năng tư duy sáng tạo và tiến bộ. Trong một số trường hợp, các công ty mới và các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường có thể tiên phong trong việc xây dựng khả năng kinh doanh số hóa, nhưng không phải lúc nào cũng như vậy.

Ví dụ, Nike đã xây dựng một mô hình kinh doanh truyền thống dựa trên việc kết hợp sự đổi mới về sản phẩm, xây dựng thương hiệu thông qua các phương tiện truyền thống và quản lý hoạt động hiệu quả. Tuy nhiên, khi cuộc cách mạng số hóa bắt đầu, Nike đã nhanh chóng áp dụng công nghệ trong ba khía cạnh chính. Họ nâng cấp trải nghiệm khách hàng thông qua việc thiết lập quy trình bán hàng mới và kết nối với các vận động viên trên khắp thế giới, đồng thời cải thiện hoạt động sản xuất và thiết kế.

Thay vì bắt đầu bằng việc xây dựng một mô hình kinh doanh mới, Nike tìm cách để mang lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng thông qua việc liên kết công nghệ và thông tin. Họ không chỉ dừng lại ở việc tham gia trên các nền tảng truyền thông xã hội. Thay vào đó, Nike kết hợp hai yếu tố này để tạo ra mô hình kinh doanh mới, và kết quả là sự ra đời của Nike+.

Với Nike+, Nike đã mở rộng phạm vi hoạt động kinh doanh của mình, không chỉ cung cấp sản phẩm thể thao mà còn trở thành một nhà phân phối phần cứng và công nghệ mới, cùng với nguồn dữ liệu lớn và các dịch vụ tích hợp bổ sung cho khách hàng. Điều này đã giúp Nike thu hút nhiều đối tác và không ngừng cải thiện dịch vụ trên nền tảng Nike+. Một việc không dễ dàng với một doanh nghiệp lớn như Nike với hơn 44,000 nhân viên.

Nhờ chạm đến bản chất của nhu cầu tương tác của khách hàng và đặt ra câu hỏi: "Làm thế nào chúng ta có thể tạo ra nhiều giá trị hơn?". Nike đã tổ chức một nền tảng số rõ ràng, liên kết sản phẩm và dịch vụ của họ với lợi ích của các vận động viên toàn cầu. Điều này đã giúp Nike mở rộng thị phần và tạo ra nhiều nguồn doanh thu mới thông qua việc phát triển các sản phẩm và ứng dụng bổ sung.

4. Tái định hình mô hình cung ứng giá trị

Thường thì việc tái cấu trúc mô hình kinh doanh không bao gồm việc thay đổi các nguyên tắc cơ bản của ngành công nghiệp, như thay thế sản phẩm, dịch vụ hoặc xây dựng một mô hình số hóa hoàn toàn mới. Tuy nhiên, tái tổ chức có liên quan đến việc điều chỉnh lại cách thức cung ứng giá trị. Công nghệ có khả năng kết nối các sản phẩm, dịch vụ và thông tin một cách độc đáo, từ đó xây dựng quan hệ mạnh mẽ với khách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh. Khi triển khai tốt, quá trình tái tổ chức có thể khiến khách hàng ưu tiên sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp vì những lợi ích đặc biệt mà họ nhận được, ngay cả khi có sự chi phí chuyển đổi.

Nhiều doanh nghiệp mong muốn xây dựng mối quan hệ mật thiết với khách hàng, nhưng họ không muốn đặt vào rủi ro việc thay đổi mô hình phân phối trung gian đã thành công trong nhiều năm. Điều này thường dẫn đến tình trạng tiến thoái lưỡng nan mà nhiều công ty theo mô hình doanh nghiệp tới doanh nghiệp (B2B) truyền thống đang cố gắng thoát ra khỏi. Điều này đòi hỏi họ xem xét lại mô hình liên kết theo chiều dọc.

Ví dụ, trong mô hình kinh doanh của các công ty bảo hiểm lợi nhuận, đại lý được sử dụng để phân phối sản phẩm và dịch vụ đến khách hàng. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ khách hàng tương tác với đại lý bảo hiểm giảm dần, hoặc khi doanh nghiệp cảm thấy cách xa khách hàng và khó khăn trong việc hiểu nhu cầu của họ, một mô hình kinh doanh mới có thể cần thiết.

Cùng với đó, nhiều hãng sản xuất ô tô hoạt động theo mô hình B2B, sản xuất và bán xe cho đại lý trung gian, sau đó bên trung gian bán xe cho người sử dụng cuối cùng. Tuy nhiên, mô hình này khiến nhà sản xuất phụ thuộc hoàn toàn vào các đối tác để bán sản phẩm, điều này tốn kém và khó quản lý. Điều quan trọng hơn, họ có ít tương tác với người sử dụng, vì mối quan hệ với khách hàng nằm trong tay bên trung gian.

Trong tình huống này, tập đoàn xe hơi Volvo từ Thụy Điển đã quyết định điều chỉnh mô hình truyền thống. Năm 2012, Volvo đã phát triển mạng lưới gồm 23,000 đại lý trung gian ở 100 quốc gia để bán sản phẩm. Bên đại lý trung gian trở thành người thực hiện toàn bộ quá trình bán hàng và dịch vụ hậu mãi, họ kiểm soát quá trình bán hàng, và với việc thấu hiểu sâu sắc hơn về khách hàng, họ có khả năng đáp ứng nhu cầu của họ tốt hơn. Để thực hiện mô hình kinh doanh mới này, Volvo dựa nhiều vào công nghệ số, bao gồm thiết bị di động, truyền thông xã hội, công cụ phân tích và thiết bị nhúng.

5. Đánh giá lại các đề xuất giá trị

Ngày nay, truyền thông đang sôi nổi với những cuộc thảo luận về việc doanh nghiệp vượt qua những mô hình cũ và thúc đẩy việc áp dụng mô hình kinh doanh mới hướng đến sự số hóa. Tuy việc xây dựng mô hình có tầm quan trọng quan đáng trong việc tạo ra giá trị trong kinh doanh, nhưng không phải lúc nào cũng cần "bắt đầu lại từ đầu". Tương tự, những thay đổi không đòi hỏi doanh nghiệp phải mở rộng sang các thị trường mới một cách cưỡng bức. Quan trọng là không nên chờ đến khi mô hình hiện tại đang bị đe dọa để bắt đầu xây dựng một mô hình kinh doanh mới.

Việc chuyển đổi mô hình kinh doanh cũng giúp doanh nghiệp củng cố vị trí của mình trong phân khúc thị trường hiện tại. Khâu chuyển đổi này cũng không hề là việc đơn điệu. Chuyển đổi có thể bao gồm việc kết hợp sản phẩm và dịch vụ một cách sáng tạo, sử dụng công cụ phân tích hiệu quả hơn, tạo ra mô hình kinh tế mới, và tung ra các gói sản phẩm dịch vụ mới. Có thể có sự kết hợp của những phương án này để tạo ra nhiều giá trị hơn.

Một ví dụ điển hình là Tokio Marine Holdings, một công ty bảo hiểm tài sản và tai nạn hàng đầu tại Nhật Bản, đối mặt với thách thức từ một vấn đề chưa được giải quyết. Nhiều khách hàng không cần bảo hiểm theo thời gian hàng năm, mà chỉ cần trong một khoảng thời gian ngắn để phục vụ cho những hoạt động cụ thể. Do đó, công ty đã quyết định cải thiện mô hình truyền thống để đáp ứng nhu cầu này một cách tốt hơn.

III. Thấu hiểu sự chuyển đổi mô hình kinh doanh

Các mô hình kinh doanh thành công không thể tồn tại mà không trải qua sự thay đổi theo thời gian. Mục tiêu sáng tạo giá trị mới thường đòi hỏi mức độ mạo hiểm, bước vào lĩnh vực chưa được khám phá của các mô hình kinh doanh mới. Những cơ hội kinh doanh và sự cạnh tranh từ đối thủ có thể đóng vai trò chất xúc tác cho quá trình thay đổi. Các nhà lãnh đạo thực thụ không chỉ mơ tưởng, họ giả định rằng đối thủ và những người mới gia nhập ngành có thể khai thác tiềm năng của công nghệ số để cạnh tranh với doanh nghiệp của họ. Bạn cũng nên áp dụng tư duy tương tự.

Để bắt đầu, hãy hiểu rõ mô hình kinh doanh hiện tại (hoặc các mô hình) của doanh nghiệp. Hãy luôn tìm kiếm các tín hiệu cho thấy mô hình kinh doanh đang thay đổi, những tín hiệu này như những chuông báo động trong tổ chức của bạn. Có những tín hiệu rằng doanh thu đang giảm dần hoặc biên lợi nhuận đang giảm do sự phổ biến của sản phẩm? Có sự xuất hiện của các doanh nghiệp cạnh tranh mới từ các ngành liên quan? Có khả năng sản phẩm, dịch vụ kỹ thuật số giá rẻ thay thế sản phẩm hiện tại của bạn và thâm nhập thị trường? Rào cản truyền thống trong ngành bạn hoạt động có thể bị đánh bại?

Tiếp theo, bạn có thể chọn hướng thận trọng hoặc chủ động trong việc thực hiện chuyển đổi. Hướng thận trọng thường bao gồm việc sử dụng dữ liệu và tối ưu hóa hoạt động hiện tại để chậm sự suy giảm của mô hình cũ. Bên cạnh đó, việc cắt giảm chi phí vận hành có thể tạo ra tài nguyên để hỗ trợ quá trình chuyển đổi. Hoặc bạn có thể chọn hướng chủ động, trở thành nhà tiên phong trong việc tái thiết mô hình kinh doanh của ngành. Bằng cách thay thế sản phẩm, dịch vụ truyền thống bằng sản phẩm kỹ thuật số mới hoặc áp dụng mô hình kinh doanh số hóa, bạn có thể tạo ra nguồn lợi nhuận mới và thay đổi vai trò trong chuỗi giá trị. Hoặc bạn có thể tìm cách tạo giá trị mới cho khách hàng hiện tại bằng cách sử dụng phương thức mới. Tuy tình hình này có thể khiến bạn lo lắng, nhưng đó cũng là cơ hội mang tính chiến lược.

Hãy bắt đầu từ việc mang lại giá trị tốt hơn cho khách hàng, tạo ra quy trình vận hành hiệu quả và đảm bảo lợi nhuận. Sau đó, bạn có thể khám phá các cơ hội tiềm năng từ công nghệ số để tới đích một cách thông minh, nhanh chóng và tiết kiệm chi phí hơn. Học hỏi từ phương pháp đã được áp dụng trong các ngành công nghiệp khác để giải quyết các vấn đề tương tự hoặc tận dụng cơ hội. Có nhiều lựa chọn khác nhau để đạt được thành công. Để tạo ra giá trị tốt nhất cho khách hàng, bạn cần ưu tiên lựa chọn mà có thể được triển khai hiệu quả và mang lại mô hình kinh doanh sinh lời. Để giảm thiểu rủi ro, hãy thực hiện các thí nghiệm có kiểm soát trong mô hình mới và thu thập dữ liệu để học hỏi và điều chỉnh các giả định. Sự chuyển đổi công nghệ thường tạo ra cơ hội để thay đổi mô hình kinh doanh, nhưng cũng có thể gây sự phá vỡ mô hình hiện có.

Việc thiết kế, thí nghiệm và triển khai các mô hình kinh doanh mới là nhiệm vụ chiến lược của nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Các quản lý không thể thực hiện thử nghiệm mô hình kinh doanh trong tất cả các phần của doanh nghiệp. Việc thực hiện mô hình mới đòi hỏi tầm nhìn, lãnh đạo và quản trị. Nếu việc thay thế hoàn toàn mô hình kinh doanh cũ là cần thiết, bạn cần phải xác định thời điểm và nguồn lực cần để thực hiện, vì quá trình chuyển đổi không thể hoàn thành trong ngày. Nếu mô hình cũ và mô hình mới có thể tồn tại cùng nhau, bạn cần phải quản lý xung đột tiềm năng và phân phối tài nguyên giữa hai mô hình.

Ba lĩnh vực đầu tư tạo nên năng lực số hóa đã được xem xét, bao gồm việc tạo trải nghiệm hấp dẫn cho khách hàng, tận dụng sức mạnh của hoạt động vận hành cốt lõi và tái tổ chức mô hình kinh doanh. Giờ đây, hãy đặt tâm huyết vào việc trả lời câu hỏi về cách những người lãnh đạo đích thực có thể thực hiện chu trình chuyển đổi số này thành công.

IV. Tổng kết: Những việc cần làm trong khâu tái tổ chức mô hình kinh doanh

• Luôn luôn thách thức mô hình kinh doanh với đội ngũ tốt nhất.

• Giám sát các dấu hiệu thúc đẩy sự thay đổi mô hình kinh doanh trong ngành công nghiệp của bạn, ví dụ như sự thông dụng hóa sản phẩm, doanh nghiệp mới gia nhập hay sự thay thế trong công nghệ.

• Xem xét cách thức bạn có thể chuyển đổi ngành công nghiệp trước các doanh nghiệp khác.

• Xem xét liệu đã đến lúc thay thế sản phẩm, dịch vụ bằng phiên bản mới hơn nếu đang bị đe dọa bởi công nghệ số.

• Xem xét việc tạo lập phương thức kinh doanh số hóa hoàn toàn mới bằng cách sử dụng năng lực và tài sản nòng cốt.

• Xem xét việc tái định hình mô hình tạo giá trị bằng cách kết nối sản phẩm, dịch vụ và nguồn dữ liệu qua các cách thức sáng tạo để cung cấp giá trị bổ sung 

• Xem xét việc làm rõ nét sự hiện diện của doanh nghiệp trong thị trường hiện tại bằng cách suy nghĩ lại đề xuất giá trị để đáp ứng kịp thời nhu cầu.

• Thử nghiệm các ý tưởng mô hình kinh doanh mới nhiều lần.