Xây dựng năng lực số hoá nhờ đổi mới khâu vận hành

Một điều không thể phủ nhận là việc cải thiện trải nghiệm của khách hàng có sức hấp dẫn lớn hơn việc tập trung chỉ vào việc chuyển đổi hoạt động vận hành. Trong hệ thống nội bộ của một doanh nghiệp, công nghệ và quy trình có thể không có vẻ bề ngoài hoàn hảo và lôi cuốn như những gì doanh nghiệp trình diễn cho khách hàng. Những người đảm nhiệm việc điều hành cũng có thể tỏ ra khá khó tính và nghiêm khắc, khác biệt so với thái độ của nhân viên bán hàng thân thiện. Nhưng điều quan trọng là những điều hấp dẫn bên ngoài không luôn mang lại giá trị tương tự bên trong (và ngược lại).
 

Trên mọi lĩnh vực, các doanh nghiệp hoạt động một cách hiệu quả đạt được sự vượt trội trong cạnh tranh thông qua năng suất, hiệu suất và tính linh hoạt. Đồng thời, khả năng vận hành hiệu quả là một điều kiện tiên quyết để số hóa trải nghiệm của khách hàng. Tuy nhiên, với những người không rõ về điều này, việc nhận biết năng lực vận hành lại khó khăn hơn so với việc nhận thức về những thay đổi trong trải nghiệm của khách hàng.

I. Sức mạnh của việc áp dụng công nghệ số vào vận hành

Tính độc đáo của khâu vận hành là nguồn lợi thế cạnh tranh khó có thể thấy thường. Trong khi đối thủ có thể nhận thấy thành tựu như hiệu suất ưu việt và độ linh hoạt, họ không thể dễ dàng hiểu rõ cách doanh nghiệp của bạn đạt được điều đó. Điều này xuất phát từ quy trình, kỹ năng và thông tin - những yếu tố tương tác kết hợp để tạo ra sự hoàn hảo trong hoạt động vận hành. Một sự triển khai đơn giản của công nghệ hoặc quy trình không đủ để sao chép lợi thế vận hành.

Một ví dụ điển hình là các doanh nghiệp sản xuất xe ở Mỹ đã mất nhiều năm để nắm bắt được phương pháp sản xuất tinh gọn của Toyota, mà Toyota đã chia sẻ ngay cả những bí quyết này với các quản lý đối thủ khi họ đến thăm nhà máy của mình. Và một ví dụ gần đây hơn là các doanh nghiệp truyền thống cố gắng mô phỏng phương pháp số hóa của những đối thủ dẫn đầu trong lĩnh vực trực tuyến như Amazon.com và Google, mặc dù những phương pháp này đã trở nên phổ biến. Ngay cả khi đối thủ cạnh tranh biết về lợi thế vận hành ẩn sau, họ cũng cần mất nhiều năm để hiểu rõ và thấu hiểu chúng, như đã thể hiện trong các ví dụ ở trên.

Trong mọi ngành công nghiệp trên toàn cầu, các doanh nghiệp đã và đang xây dựng lợi thế từ việc áp dụng công nghệ số vào hoạt động vận hành. Dựa vào dữ liệu chính xác hơn, ban lãnh đạo đưa ra quyết định hiệu quả hơn. Nhân viên có thể hợp tác với khách hàng xa lạ ở những địa điểm chưa từng đến và duy trì liên lạc với văn phòng từ mọi nơi và bất cứ lúc nào. Nhân viên có khả năng làm việc với khách hàng được trang bị thông tin mới nhất để giải quyết vấn đề liên quan đến hoạt động một cách mạnh mẽ hơn, đồng thời đưa ra quyết định nhanh chóng.

Công nghệ mới, từ tự động hóa máy móc, công cụ chẩn đoán đến phần mềm quản lý tiến trình công việc, không chỉ có thể vượt trội hơn lao động con người ở nhiều khía cạnh, bao gồm cả chi phí và chất lượng, an toàn lao động và bảo vệ môi trường. Một số công nghệ thậm chí có thể tối ưu hóa hiệu suất lao động con người, nâng cao năng suất và làm cho công việc trở nên toàn diện hơn, từ dịch vụ khách hàng đến lĩnh vực luật pháp và thậm chí cả phẫu thuật. Bằng cách số hóa quy trình kinh doanh - giải phóng công việc khỏi giới hạn địa lý và cung cấp thông tin quyết định từ mọi nguồn - các doanh nghiệp thực sự mở rộng quy mô và tăng cường sự hiểu biết.

II. Nghịch lý khâu vận hành trong thời đại số hóa

Với nhiều nhà quản lý, việc cải thiện hiệu suất vận hành sinh ra một mâu thuẫn giữa các mục tiêu không tương đồng với nhau.

• Doanh nghiệp tập trung vào nhu cầu của toàn thể doanh nghiệp hay những nhu cầu của từng đơn vị riêng lẻ? 

• Tập trung vào hiệu quả làm việc trong thời điểm hiện tại hay sự tăng trưởng trong tương lai?

•  Tập trung vào quản trị rủi ro hay cải cách đối mới?

Dường như doanh nghiệp chỉ có thế tối ưu hóa một trong hai thứ. Những phương pháp cải thiện vận hành đã từ lâu tạo ra ba nghịch lý chính trong phương pháp quản lý.

Chuẩn hóa và ủy quyền công việc. Một thực tế là một nghệ nhân thường có quyền tự quyết về cách thức thực hiện công việc của mình, nhưng thường bị coi là không hiệu quả như công nhân làm việc theo các quy trình chuẩn. Tuy nhiên, việc áp dụng chuẩn hóa trong quá trình sản xuất có thể dẫn đến việc công nhân mất đi sự linh hoạt và sự hài lòng trong công việc, điều này không xảy ra với những người nghệ nhân. Mặc dù chuẩn hóa có thể dẫn đến việc tự động hóa, quá trình này tiếp tục khiến tay nghề của công nhân bị hao mòn, làm giảm mức lương mà họ nhận được, thậm chí đe dọa việc làm của họ. Trong bối cảnh thế giới ngày càng có nhiều máy móc thay thế con người trong công việc, tương lai của người công nhân sẽ ra sao?

Sự quản lý và khả năng đổi mới sáng tạo. Việc kiểm soát quy trình một cách chặt chẽ có thể nâng cao hiệu suất và giảm rủi ro. Tuy nhiên, việc kiểm soát quá mức có thể ngăn cản con người thể hiện khả năng sáng tạo trong việc thay đổi quy trình làm việc. Nhân viên sẽ không thể tùy chỉnh quy trình để phù hợp với nhu cầu cụ thể của khách hàng địa phương hoặc thử nghiệm các phương pháp mới để tối ưu hóa quy trình hoạt động. Tuy nhiên, nếu giảm bớt sự kiểm soát để khuyến khích sự đổi mới, có thể dẫn đến việc mất hiệu suất hoặc cả việc gian lận.

Sự phối hợp và sự tự do của nhân viên. Trong quá khứ, việc quản lý nghiêm ngặt yêu cầu việc buộc nhân viên phải tuân thủ tại văn phòng và tuân theo loạt các quy trình điều phối. Loại quản lý này làm giảm hiệu suất làm việc của nhân viên, hạn chế sự tự do và làm mất đi năng lượng. Việc giải phóng nhân viên và quy trình khỏi sự ràng buộc của công nghệ lỗi thời có thể giúp họ tập trung vào những hoạt động quan trọng hơn. Tuy nhiên, việc này cũng có thể tạo ra các thách thức về việc trao đổi thông tin và giao việc.

III. Số hóa xóa bỏ các mâu thuẫn trong vận hành truyền thống

1. Tiêu chuẩn hóa và trao quyền

Từ thời Frederick Taylor, kỹ sư đã coi sự chuẩn hóa như một cách cải thiện hiệu suất quy trình làm việc. Bằng cách phân tách công việc thành các giai đoạn qua nghiên cứu chuyển động thời gian và các phương pháp khác, họ đã chuẩn hóa từng bước, loại bỏ các hoạt động không cần thiết. Nhân viên sau đó được hướng dẫn thực hiện theo các chỉ dẫn chi tiết. Kiểu chuẩn hóa này cũng tạo điều kiện cho các thay đổi quan trọng trong quy trình sản xuất, như việc thay thế linh kiện hoặc triển khai dây chuyền lắp ráp tạm thời.

Sự chuẩn hóa cũng là bước tiên quyết cho quá trình tự động hóa. Các nỗ lực tái thiết kế quy trình và triển khai hệ thống quản lý tài nguyên doanh nghiệp (ERP) trong những 20 năm gần đây đã đem lại nhiều lợi ích tài chính đáng kể. Các thiết bị tự động có thể thay thế nguy cơ của các nhiệm vụ nguy hiểm, tạo ra hiệu quả tốt hơn bằng cách loại bỏ sự cần thiết của các thiết bị bảo vệ con người. Cùng với sự phát triển không ngừng của thiết bị vi tính, các máy móc sẽ có thể thay thế người lao động trong nhiều công việc khác.

Tuy nhiên, sự chuẩn hóa cũng có thể tăng cường hiệu quả làm việc của con người mà không cần thay thế họ hoàn toàn. Hệ thống ERP giúp con người thực hiện nhiệm vụ tốt hơn bằng cách cung cấp thông tin liên quan đến hiệu suất làm việc và tình trạng của các bộ phận. Ví dụ, việc chuẩn hóa quy trình trong buồng lái máy bay hoặc cửa hàng dược phẩm giúp con người thực hiện công việc một cách hiệu quả và an toàn hơn mà không gây mất việc làm cho họ.

Cách các công ty đối diện với mâu thuẫn giữa chuẩn hóa và ủy quyền cũng đáng để quan tâm. Việc khởi đầu bằng sự chuẩn hóa là hợp lý, đặc biệt khi các công nghệ mới đang cung cấp cơ hội chưa từng có trước đây. Ví dụ, điện thoại di động, thương mại điện tử và các thiết bị thông tin cung cấp hàng tỷ dữ liệu để nghiên cứu về việc chuẩn hóa và cải thiện quy trình. Trong khi một số công ty tiếp tục tăng cường hiệu suất thông qua chuẩn hóa, một phần khác đang khắc phục mâu thuẫn để thực hiện cả chuẩn hóa và ủy quyền một cách cân nhắc.

2. Sự quản trị và sáng tạo đổi mới

Trung tâm quản lý hoạt động của Codelco, công ty khai thác đồng lớn nhất thế giới, cho phép người quản lý có cái nhìn tổng quan về trạng thái hoạt động trong khu mỏ theo thời gian thực. Việc tập trung thông tin tại một điểm duy nhất giúp các quản lý phát hiện vấn đề tiềm năng, điều phối hoạt động và đưa ra các quyết định chiến lược hiệu quả hơn. Việc tiêu chuẩn hóa cũng đóng góp vào việc làm cho quy trình an toàn và hiệu quả hơn. Đồng thời, khả năng kiểm soát thời gian thực cho phép Codelco thay đổi khối lượng công việc, thành phần khoáng sản, hiệu suất máy móc và các yếu tố khác một cách linh hoạt. Thông tin tích hợp còn giúp Codelco xác định các khía cạnh cần tập trung để đổi mới.

Trong tình hình kiểm soát chất lượng quy trình vận hành, lợi ích từ tự động hóa không chỉ giới hạn ở việc giảm thiểu chi phí lao động. Tự động hóa dẫn đến quy mô mở rộ hơn, chất lượng sản phẩm cải thiện, tính an toàn cao hơn và thân thiện với môi trường. Các tai nạn tại nơi làm việc giảm thiểu dần. Điều này còn giúp doanh nghiệp cần ít nguồn nhân lực hơn cho các công việc có mức lương cao tại xưởng. Chất lượng sản phẩm được cải thiện bởi quy trình làm việc được ổn định. Việc ghi nhận thông tin tại mỗi bước giúp các kỹ sư giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng.

Một mảng quan trọng khác là kiểm soát và phòng chống gian lận. Công nghệ mới mang đến các phương pháp mới để đối phó với vấn đề này. Các công ty tài chính đã xây dựng hệ thống và phòng ban để phát hiện và ngăn chặn các giao dịch trái phép. Các công ty thẻ tín dụng đã tự động hóa hoạt động quản lý gian lận thời gian thực. Tuy vậy, không chỉ có lĩnh vực tài chính, công nghệ số còn tạo cơ hội trong nhiều lĩnh vực khác.

Vấn đề gian lận và trộm cắp tài sản là một thách thức đối với nhiều doanh nghiệp. Theo Hiệp hội Kiểm tra Gian lận (ACFE), các tổ chức mất tới 5% lợi nhuận hàng năm vì các hành vi gian lận. Trong ngành nhà hàng, trộm cắp có thể chiếm tới 4% doanh thu thực phẩm, tương đương 8,5 triệu đô la Mỹ vào năm 2007. Các số liệu này đáng chú ý khi tỷ suất lợi nhuận trước thuế của các nhà hàng thường chỉ từ 2% đến 6%.

Gần đây, một chuỗi nhà hàng lớn ở Mỹ đã áp dụng phần mềm để giải quyết vấn đề. Hệ thống này kiểm tra tất cả giao dịch được thực hiện bởi thu ngân để nhận diện trường hợp gian lận rõ ràng không thể bỏ qua của nhân viên. Quản lý có thể hỏi nhân viên về hành vi này dựa trên bằng chứng thời gian và địa điểm cụ thể. Biện pháp trừng phạt có thể từ cảnh cáo, xử phạt cho đến việc sa thải.

Sự số hóa có thể cùng đóng góp vào việc phòng chống gian lận trong nhiều ngành khác. Chính phủ đã sử dụng máy tính trong nhiều năm để phát hiện dấu hiệu gian lận trong thu thuế và giao dịch.

3. Sự kiểm soát và tính tự do

Công nghệ số đang mang lại sự giải phóng cho con người khỏi những hạn chế của quá khứ. Individually, họ có khả năng làm việc ở bất kỳ địa điểm nào mà họ mong muốn trong khoảng thời gian mà họ tự chọn. Họ cũng có khả năng tương tác tự do với một hoặc nhiều người, dễ dàng chia sẻ thông tin nhạy cảm với những người trong hoặc ngoài tổ chức. Điều này mang đến tự do lựa chọn cho nhiều nhân viên. Tuy nhiên, đối với các quản lý, điều này có thể tạo ra sự hỗn loạn.

Ngoài ra, công nghệ số còn có khả năng đồng bộ hóa các quy trình một cách chặt chẽ hơn. Các công cụ quét mã vạch trong nhà kho và cửa hàng được liên kết trực tiếp với hệ thống kiểm kê và tài chính, cho phép triển khai các phương thức để kết nối các phần khác nhau trong doanh nghiệp hoặc với các đối tác bên ngoài. Công nghệ theo dõi vị trí và điện thoại di động cho phép người quản lý theo dõi nhân viên tại công trường, giúp lập lịch làm việc và kiểm soát hiệu suất một cách cẩn thận. Công nghệ nhận dạng bằng sóng radio (RFID) và thiết bị cảm biến cung cấp một lượng lớn dữ liệu để theo dõi hoặc giám sát quy trình thời gian thực.

Trong khi sử dụng những công nghệ tiên tiến, nhiều doanh nghiệp tập trung vào lợi ích của việc kiểm soát. Tuy nhiên, còn nhiều tiềm năng khác để khám phá. Một số công ty đã triển khai các phương án để vượt qua mâu thuẫn, giải phóng nhân viên và các quy trình khỏi sự hạn chế của quy trình truyền thống, đồng thời liên kết các hoạt động với nhau.

IV. Xây dựng lợi thế vận hành của doanh nghiệp

Áp dụng công nghệ số vào hoạt động vận hành đã có xu hướng bắt đầu từ những năm 1950 đến 1970 với hệ thống giao dịch cơ sở, sau đó gia tăng đáng kể trong giai đoạn từ năm 1980 và 1990 khi máy tính, thư điện tử và hệ thống trực tuyến xuất hiện. Sự biến đổi này đã trải qua một bước nhảy vọt trong những năm 2000 với sự ra đời của điện thoại di động, sự phổ biến của Internet trên toàn cầu và khả năng truyền thông rộng rãi với chi phí thấp. Điều này chỉ ra rằng quá trình chuyển đổi này đang ngày càng tăng tốc mạnh mẽ thông qua các công nghệ như máy móc linh hoạt, khả năng phân tích tiên tiến, công nghệ dịch thuật bằng giọng nói và công nghệ in 3D.

Vấn đề quan trọng ở đây là làm thế nào các doanh nghiệp có thể thực hiện quá trình chuyển đổi hoạt động vận hành. Khả năng của công nghệ số trong vận hành không chỉ dựa vào việc sử dụng các công cụ tiên tiến. Thực tế, nó là sự kết hợp khéo léo và liên kết chặt chẽ giữa yếu tố con người, quy trình và công nghệ theo một cách độc đáo để giúp doanh nghiệp vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh. Các ví dụ trong chương này không chỉ tập trung vào việc đơn thuần áp dụng công nghệ mới vào quy trình, mà thực tế tập trung vào cách sử dụng công nghệ số như một cơ hội để cải thiện quy trình vận hành. Nếu ta hiểu rõ tiềm năng của việc số hóa quy trình, doanh nghiệp có thể tạo ra một lợi thế số mà các đối thủ khó có thể sao chép.

Hãy không chỉ nghĩ về các thiết bị công nghệ như điện thoại di động, các công cụ phân tích hoặc thiết bị. Hãy tìm cách nhìn vào những rào cản đã tồn tại trong nhiều năm, những rào cản mà mọi người trong doanh nghiệp thường bỏ qua do chúng đã trở thành hiển nhiên trong tâm trí của họ. Câu hỏi đặt ra là liệu những điều hiển nhiên đó còn đúng hay không? Và liệu công nghệ số có thể giúp doanh nghiệp thay đổi cách vận hành theo một cách hiệu quả hơn? Đây là khoảng thời gian tốt nhất để doanh nghiệp khám phá những tiềm năng mới.

Hãy nghiên cứu cách áp dụng sáu phương pháp cải thiện vận hành vào hoạt động của doanh nghiệp và tìm cách tận dụng công nghệ để loại bỏ những mâu thuẫn hiện tại. Tuy nhiên, đừng dừng lại ở đó, các "nhà thầy" của việc số hóa đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau (cả phối hợp và độc lập) để chuyển đổi quy trình vận hành, di chuyển từ thay đổi này sang thay đổi khác.

Nhiều doanh nghiệp đã đưa quy trình thiết kế sản phẩm và sản xuất ra khỏi tầm với giấy tờ, mở ra nhiều cơ hội để điều phối quy trình theo cách mới. Codelco đã áp dụng tự động hóa để kiểm soát và cải tiến quy trình hoạt động. Asian Paints đã thay đổi những điều trước đây được coi là "tự nhiên", họ đã tiêu chuẩn hóa quy trình bán hàng và cấp quyền cho nhân viên trực tiếp gặp gỡ khách hàng, đem lại sự chiến lược và hiệu quả trong nhiệm vụ của họ. Ceasars đã quản lý quy trình vận hành dựa trên công nghệ số, đồng thời trao quyền cho nhân viên đưa ra quyết định, giúp họ làm việc một cách chủ động và sáng tạo, từ đó tìm ra nhiều cải tiến khả thi trong từng quy trình.

Việc số hóa quy trình vận hành yêu cầu một tầm nhìn sâu rộng và không giới hạn. Điều này chỉ là một phần trong những yếu tố cần thiết. Quá trình chuyển đổi cũng đòi hỏi có nguồn dữ liệu chính xác và thời gian thực, phục vụ cho máy móc và tài nguyên cần tới chúng. Đối với nhiều doanh nghiệp, việc bắt đầu quá trình chuyển đổi qu

V. Tổng kết: Những việc cần làm trong khâu số hóa quy trình vận hành

• Thoát khỏi những giả định, những điều được coi là "hiển nhiên” trong thời kỳ tiền số hóa.

• Xác định những trở ngại và không hiệu quả trong quy trình vận hành, đồng thời xem xét liệu công nghệ số có thể giúp doanh nghiệp đối mới cách hoạt động hay không.

• Xem xét từng phương pháp trong 6 phương pháp cải thiện quy trình vận hành để nâng cao khả năng hoạt động của doanh nghiệp. 

• Nếu doanh nghiệp không thể xử lý cả hai mặt của một nghịch lý cùng một lúc, hãy bắt đầu với việc tiêu chuẩn hóa hoặc kiểm soát. Điều này có thể giúp mở ra tiềm năng để thực hiện các phương pháp khác.

• Hãy học hỏi từ những bài học, cả trong và ngoài ngành doanh nghiệp đang kinh doanh.

• Tương tự như với trải nghiệm khách hàng, nền tảng số vùng mạnh là yếu tố không thể thiếu để chuyển đổi quy trình vận hành.