Xây dựng năng lực lãnh đạo số hoá nhờ kết nối khối công nghệ thông tin và khối kinh doanh

Có thể bạn sẽ suy nghĩ rằng, trong việc lãnh đạo, có những yếu tố quan trọng như tầm nhìn, khả năng quản trị và sự cam kết (kèm theo nhiều yếu tố khác). Những yếu tố này thực sự là những công cụ cốt yếu để định hướng cho các bước tiến trong quá trình chuyển đổi quy mô.

Tuy nhiên, ngoài những điểm này, còn một thành phần quan trọng khác trong khả năng lãnh đạo số hóa, mà bạn có thể sẽ không nghĩ đến ban đầu. Đó chính là khả năng xây dựng mối liên kết mạnh mẽ giữa bộ phận Công nghệ Thông tin và bộ phận Kinh doanh, và khả năng tận dụng mối liên kết này để thúc đẩy quá trình thay đổi. Tất cả những điều này diễn ra trên nền tảng nội bộ và trong bối cảnh kỹ năng số hóa.

I. Câu chuyện về xây dựng năng lực lãnh đạo số hóa tại tập đoàn ngân hàng Lloyds

Tập đoàn ngân hàng Lloyds, còn gọi là Lloyds Banking Group (LBG), có trụ sở tại London và là một trong những ngân hàng lớn hàng đầu thế giới với tài sản trị giá hơn 1 tỷ đô la Mỹ. Vào năm 2006, nhận thấy nền tảng bán lẻ trực tuyến của họ cần sự cải tiến để đáp ứng tốt hơn với sự thay đổi trong tương lai, lãnh đạo LBG quyết định hợp nhất với ngân hàng Halifax của Scotland. Điều này tạo ra một tình thế cấp thiết hơn, khi hàng triệu khách hàng mới sẽ sử dụng một hệ thống đã tồn tại từ trước.

Trong việc cải tiến quy trình ngân hàng trực tuyến của mình, LBG bổ nhiệm Ashley Machin - giám đốc đơn vị kinh doanh và Zak Mian - lãnh đạo cao cấp từ khối Công nghệ Thông tin. Hai người này đã hợp tác để đưa ra kế hoạch thay đổi từ nền tảng cũ sang một nền tảng mới quy mô lớn hơn. Quá trình này đã tạo ra cơ hội để nâng cao trải nghiệm khách hàng và tận dụng tiềm năng của số hóa.

Họ đã đề xuất cho ban giám đốc một ý tưởng can đảm: dành vài năm để xây dựng nền tảng mới. Lợi ích cuối cùng sẽ là một giao diện hoàn toàn mới, cải thiện trải nghiệm khách hàng và đáp ứng nhanh hơn. LBG đã tạo ra một chương trình và lời kêu gọi tham gia, tạo ra một sự cam kết đồng thuận trong việc xây dựng nền tảng mới.

Machin mô tả bước đầu tiên của quá trình số hóa này, nơi lãnh đạo đã xem xét mục tiêu và nền tảng hiện tại của họ. Sau đó, họ đã quyết định dành thời gian để xây dựng nền tảng mới, một khoản đầu tư không hẳn có lợi nhuận ngay lập tức. Tuy nhiên, nó đã mở ra cơ hội để thay đổi cách giao tiếp với khách hàng.

Ngoài việc thay đổi nền tảng, Machin và Mian đã thay đổi cách làm việc giữa bộ phận Công nghệ Thông tin và Kinh doanh. Họ đã tạo ra một đơn vị mới, kết hợp những tài năng từ cả hai khối để cải thiện quy trình làm việc. Bằng cách này, họ đã không chỉ tạo ra công nghệ mới mà còn đảm bảo sự thay đổi trong doanh nghiệp.

Khi nền tảng mới hoàn thành, nhóm này đã đối mặt với những thách thức mới, như xử lý thẻ tín dụng. Họ nhận ra tầm quan trọng của việc "truyền lửa" số hóa thay vì chỉ tập trung vào thay đổi nền tảng. Sự cộng tác mạnh mẽ giữa Công nghệ Thông tin và Kinh doanh đã cải thiện trải nghiệm khách hàng, hoàn vốn và linh hoạt công nghệ.

Vào năm 2013, CEO António Horta–Osório thành lập một Ban Điều hành số hóa để tăng cường sức mạnh công nghệ trong toàn bộ các bộ phận làm việc với khách hàng. Ban Điều hành này đã có thành công với hơn 1.000 nhân sự có chuyên môn cao. Mian tỏ ra tự tin về tương lai, khi sự kết hợp giữa Công nghệ và Kinh doanh đã trở thành một phần cố hữu của doanh nghiệp.

II. 3 yếu tố của năng lực lãnh đạo số hóa trong CNTT và khối kinh doanh

1. Tầm quan trọng của mối quan hệ vững chắc giữa khối CNTT và khối kinh doanh

Nhiều nhà lãnh đạo đã chia sẻ với chúng tôi về thách thức hoạt động không hiệu quả từ phía bộ phận Công nghệ Thông tin và mong muốn tìm kiếm giải pháp mới để thúc đẩy quá trình số hóa cho doanh nghiệp. Những nhà lãnh đạo này đã quyết định tiếp tục tiến xa mà không phải dựa vào bộ phận Công nghệ Thông tin. Điều này tạo ra sự khác biệt với các doanh nghiệp ở mức "Bậc thầy Số hóa", nơi sự tương tác mạnh mẽ giữa Công nghệ và Kinh doanh đã được thiết lập vững chắc.

Để đo lường hiệu quả, chúng tôi sử dụng một khái niệm phổ biến trong nghiên cứu Công nghệ Thông tin là "tri thức tập thể". Qua việc tiến hành khảo sát với bốn câu hỏi đánh giá mức độ nhất quán trong tầm nhìn giữa lãnh đạo Công nghệ và Kinh doanh về vai trò của Công nghệ Thông tin trong doanh nghiệp, bao gồm: khả năng tối ưu hóa năng suất làm việc và cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua công nghệ, cũng như góc nhìn chung về ưu tiên công việc, chúng tôi đã tìm thấy sự khác biệt đáng kể. Mức độ "tri thức tập thể" trong các doanh nghiệp "Bậc thầy Số hóa" cao hơn rất nhiều (hơn 32%) so với các doanh nghiệp khác.

Sự hiểu biết chung này đã dẫn đến những thay đổi đáng kể trong bộ phận Công nghệ và mối tương tác giữa Công nghệ và Kinh doanh. Trong những doanh nghiệp số hóa thành công, lãnh đạo Công nghệ Thông tin và Kinh doanh đã thiết lập sự tôn trọng và tin tưởng đối với nhau. Họ hiểu rõ nhiệm vụ của mỗi phía và tương hợp để thực hiện thành công quá trình chuyển đổi số. Điều này đạt được sự kiểm soát tốt hơn trong việc thực thi nhiệm vụ. Trong khảo sát của chúng tôi, khi hỏi về khả năng "Doanh nghiệp có kiểm soát được quá trình chuyển đổi số không?", tỷ lệ kiểm soát trong các doanh nghiệp "Bậc thầy Số hóa" cao hơn 21% so với các doanh nghiệp khác, đây là một sự khác biệt rất rõ rệt.

Sự cộng tác giữa hai bộ phận cho phép họ thực hiện nhiều việc hơn và cách làm này thể hiện trong kỹ năng số hóa và nền tảng công nghệ trong doanh nghiệp "Bậc thầy Số hóa" luôn vượt trội hơn so với các doanh nghiệp khác.

Khi sự tương tác mạnh mẽ giữa Công nghệ Thông tin và Kinh doanh đã được thiết lập, những yếu tố khách hàng, sản phẩm, kiến thức kỹ thuật, khả năng cải tiến và tiềm năng công nghệ sẽ kết hợp thành một công thức độc đáo, tạo nên một sự tương hợp không ngừng. Tuy nhiên, đáng tiếc, tại nhiều công ty, mối quan hệ này giống như một mối quan hệ hôn nhân không hạnh phúc hơn là sự hợp tác hiệu quả. Sự thiếu tương tác này làm chậm tiến trình thay đổi và đem lại nhiều rủi ro cho doanh nghiệp.

Nguyên nhân của sự hợp tác không hiệu quả giữa bộ phận Công nghệ và Kinh doanh

Có một loạt nguyên nhân đứng sau sự thiếu hiệu quả trong việc hợp tác này. Thỉnh thoảng, nguồn gốc của vấn đề nằm ở tính cách của người đứng đầu bộ phận Công nghệ Thông tin. Có lãnh đạo doanh nghiệp cho biết họ gặp khó khăn khi CIO (Chief Information Officer) không thể thiết lập một sự hiểu biết chung với khối Kinh doanh. Một nguyên nhân khác là sự bất đồng về sự quan trọng của các vấn đề. Ví dụ, CIO của một công ty hóa chất đã chia sẻ rằng anh thường thảo luận về những khả năng mới của công nghệ số với lãnh đạo Kinh doanh. Tuy nhiên, lãnh đạo Kinh doanh không thấy những cuộc thảo luận này có ý nghĩa thực tiễn.

Thỉnh thoảng, khó khăn cũng có thể bắt nguồn từ khả năng của bộ phận Công nghệ Thông tin. Như Bud Mathaisel - một CIO tại nhiều công ty lớn đã nhận xét: "Việc có khả năng để xây dựng dịch vụ đáng tin cậy, chi phí ổn định và chất lượng cao là vô cùng quan trọng. Thảo luận về việc xây dựng khả năng công nghệ và sử dụng nó để thực hiện các ước mơ có giá trị thực sự." Tuy nhiên, đôi khi bộ phận Công nghệ Thông tin không có đủ khả năng để thực hiện điều này.

Tuy nhiên, không phải lúc nào lỗi cũng do người lãnh đạo Công nghệ Thông tin. Trong một số trường hợp, nguyên nhân lại nằm ở lãnh đạo Kinh doanh. Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ thấy rằng để bộ phận Công nghệ Thông tin hoạt động hiệu quả, cần phải có nền tảng số hợp lý và điều này đòi hỏi sự kỷ luật. Nếu bạn nhận ra rằng cách làm việc với bộ phận Công nghệ Thông tin có thể được mô tả bằng các từ như "thiếu kiên nhẫn," "kỳ vọng không thực tế," "phải làm theo cách của tôi," thì bạn cần điều chỉnh cách tiếp cận của mình.

Dù nguyên nhân nào, doanh nghiệp cần phải đối mặt ngay với vấn đề này nếu sự hợp tác giữa bộ phận Công nghệ Thông tin và Kinh doanh không đạt hiệu quả.

Củng cố mối quan hệ giữa khối Công nghệ và Kinh doanh

Làm thế nào doanh nghiệp có thể khởi đầu việc xây dựng mối quan hệ đối tác giữa khối Công nghệ và khối Kinh doanh một cách hiệu quả?

Quá trình cải thiện mối quan hệ giữa khối Công nghệ và Kinh doanh không thể thực hiện một cách nhanh chóng, bởi cần thời gian để tạo sự tin tưởng và thay đổi cách làm việc chung. Giống như việc giải quyết mọi khác biệt, cách tốt nhất để bắt đầu là thay đổi cách thức giao tiếp. Dù việc duy trì hoạt động của bộ phận Công nghệ Thông tin có thể tốn kém, nhưng cần xem xét xem những chi phí đó có hợp lý hay không? Phương pháp làm việc của họ có phức tạp quá mức không, hay chúng là những quy trình cần thiết để phục vụ cho mục tiêu của doanh nghiệp? Liệu bạn có thể trở thành một đối tác lý tưởng cho bộ phận Công nghệ Thông tin, hay chỉ là người đòi hỏi khắt khe?

Bộ phận Công nghệ Thông tin cần phải tìm cách đơn giản hóa các dự án số hóa của doanh nghiệp, duy trì quy trình mà vẫn đảm bảo hiệu suất. Điều này có thể đòi hỏi các khoản đầu tư để nâng cao công nghệ, tối ưu hóa quy trình nội bộ, giảm thiểu chi phí và cải thiện chất lượng hoặc tốc độ.

Viện Công nghệ Massachusetts đã nghiên cứu về quá trình chuyển đổi của bộ phận Công nghệ Thông tin và chỉ ra một quy trình gồm các bước có thể biến bộ phận này từ một phòng ban ít được coi trọng và chỉ nhìn thấy như một phần "kỹ thuật" trở thành một đối tác kinh doanh hiệu quả. Điểm quan trọng trong quá trình này là sự minh bạch - về hiệu suất hoạt động, vai trò và giá trị. Bước đầu tiên là giúp nhân sự trong khối Công nghệ có tư duy và kỹ năng giao tiếp khác biệt. Tiếp đến, doanh nghiệp cần phải thấy được nếu việc đầu tư vào bộ phận Công nghệ Thông tin đang hoạt động hiệu quả - tức là cung cấp dịch vụ có hiệu quả với chất lượng và giá cả hợp lý, đồng thời vẫn giữ lại các hạn chế tồn đọng. Bước thứ ba liên quan đến việc thay đổi cách đầu tư và đánh giá lợi nhuận, được thực hiện bởi cả lãnh đạo khối Công nghệ và Kinh Doanh. Thông qua việc minh bạch về vai trò, hiệu suất và đầu tư, hai bên có thể đưa ra các quyết định hợp lý hơn để cùng nhau định rõ và thúc đẩy những sáng kiến mới.

Xây dựng bộ phận Công nghệ Thông tin song song

Một hướng tiếp cận hiệu quả là phát triển bộ phận Công nghệ Thông tin song song. Bộ phận này sẽ được chia thành hai phần, một phần tiếp tục thực hiện các chức năng truyền thống, trong khi phần còn lại chịu trách nhiệm thúc đẩy quá trình chuyển đổi số cùng với khối Kinh doanh. Hoạt động số, đặc biệt là trong việc tương tác với khách hàng, diễn ra với tốc độ nhanh hơn so với các hoạt động kỹ thuật truyền thống. Quá trình thực hiện những hoạt động số mới cũng khác biệt, thường dựa vào phương pháp thử nghiệm và học hỏi, tức là thử nghiệm các tính năng mới thực tế, sau đó nhanh chóng điều chỉnh dựa trên kết quả thực nghiệm.

Với phương pháp tiếp cận song song, bộ phận công nghệ số có thể phát triển quy trình và phương pháp làm việc mới nhanh hơn, đồng bộ với tốc độ phát triển của thế giới số hóa bên ngoài. Điều này không làm mất đi mục tiêu hoạt động truyền thống của bộ phận. Lãnh đạo bộ phận Công nghệ Thông tin có thể sử dụng mối quan hệ với nhân lực trong bộ phận để truy cập vào hệ thống IT truyền thống hoặc thực hiện các thay đổi cần thiết. Lãnh đạo khối Kinh doanh cũng có thể tận dụng mối quan hệ trong doanh nghiệp để thu thập dữ liệu đầu vào và tài nguyên. Hai khối lãnh đạo có thể phối hợp quản lý theo cách đồng quản trị, một hình thức đã được LBG và một số doanh nghiệp khác áp dụng.

Tạo bộ phận Công nghệ Thông tin song song yêu cầu việc chọn những lãnh đạo có khả năng từ cả hai phía của mối tương giao giữa khối Công nghệ và Kinh doanh. Người đứng đầu khối Kinh doanh cần phải có sự hiểu biết về công nghệ và sẵn sàng đối mặt với những thách thức mới mà công nghệ mang lại. Ngược lại, người điều hành bộ phận Công nghệ Thông tin cần có tư duy linh hoạt, không bị giới hạn trong phạm vi công nghệ để hiểu rõ các quy trình và yếu tố thúc đẩy hiệu suất làm việc của doanh nghiệp. Cả hai phía lãnh đạo cần giao tiếp tốt với cả nhân viên công nghệ thông tin và nhân viên kinh doanh để thúc đẩy cuộc thảo luận hiệu quả.

Xây dựng bộ phận Công nghệ Thông tin song song cũng đòi hỏi sự hiểu biết về tốc độ thay đổi. Không phải tất cả các chương trình số hóa đều cần phải thực hiện theo tiến trình nhanh chóng và liên tục, đặc biệt là trong việc tương tác với khách hàng. Một số thực tế ví dụ như việc xây dựng nền tảng mới của LBG, cải tiến quy trình làm việc của Asian Paints, hoặc tối ưu hóa chuỗi cung ứng điện tử của Nike, đều đòi hỏi tư duy cẩn trọng, hệ thống và phương pháp làm việc cơ sở cho bộ phận công nghệ số truyền thống. Thực hiện các bước chuyển đổi dựa trên phương pháp "thử nghiệm và học hỏi" có thể mang theo nguy cơ làm lại nhiều lần, lãng phí nguồn lực và vấn đề bảo mật. Tuy nhiên, khi có nền tảng số mạnh mẽ, việc xây dựng năng lực số hóa sẽ trở nên linh hoạt, nhanh chóng và sáng tạo. Điểm chính là doanh nghiệp cần phải hiểu rõ việc thực hiện mỗi dự án số hóa và cân nhắc linh hoạt và tốc độ phù hợp. Lãnh đạo bộ phận Công nghệ Thông tin sẽ biết cách thực hiện điều này. Hợp tác cùng với lãnh đạo kinh doanh thích hợp, họ có thể tạo ra khâu vận hành tiết kiệm thời gian và ít rủi ro hơn.

Phương pháp phát triển phần mềm DevOps cũng là một cách thức mới, giúp tối ưu hoá hoạt động này. DevOps giúp loại bỏ các rào cản giữa các giai đoạn phát triển và vận hành, đảm bảo chất lượng phần mềm và tạo sự linh hoạt trong hợp tác. Khi áp dụ

ng đúng, DevOps có thể tăng cường tốc độ và đáng tin cậy trong việc phát triển và triển khai ứng dụng, dựa trên việc chuẩn hóa môi trường phát triển. Phương pháp này bao gồm việc xây dựng hệ thống và tiêu chuẩn chặt chẽ, đồng thời giúp đồng bộ hóa các công cụ được sử dụng bởi các phần khác nhau.

Cho dù CIO của doanh nghiệp quyết tâm cải thiện mối quan hệ giữa khối Kinh doanh và Công nghệ hay bạn là người quyết định thực hiện sự thay đổi, việc xây dựng một mối quan hệ mạnh mẽ giữa các lãnh đạo bộ phận Kinh doanh và Công nghệ Thông tin là không thể thiếu trong quá trình chuyển đổi số. Mối quan hệ tốt có thể thay đổi cách bộ phận công nghệ làm việc và tương tác. Sự hợp tác hiệu quả giữa chuyên gia kỹ thuật và kinh doanh, dựa trên sự tin tưởng và mục tiêu chung, giống như LBG đã làm, sẽ giúp doanh nghiệp thích nghi với tốc độ phát triển của công nghệ số. Thiếu mối tương giao này có thể dẫn đến các vấn đề như cuộc họp không có kết quả, dự án không thành công, hệ thống không hiệu quả và rơi vào tình trạng thua thiệt trong cuộc đua công nghệ.

2. Xây dựng kỹ năng số hóa

Cách Bậc thấy Số hóa xây dựng kỹ năng số hóa

Thứ nhất, đầu tư. Trong số những Bậc thầy số hóa được phỏng vấn, 82% nói rằng, doanh nghiệp họ trang bị những kỹ năng công nghệ cần thiết cho chương trình số hóa. Đối với những doanh nghiệp bình thường, chỉ 40% làm điều tương tự.

Thứ hai, các Bậc thầy Số hóa tăng tốc và tạo ra một sự khác biệt trong kỹ năng công nghệ so với các doanh nghiệp khác. Nghiên cứu chỉ ra rằng, kỹ năng số hóa trong những doanh nghiệp "bậc thầy” vượt xa các doanh nghiệp thường: kỹ năng mạng xã hội cao hơn 31%, kỹ năng di động cao hơn 38% và kỹ năng phân tích cao hơn 19%.

Tuy nhiên, những doanh nghiệp thành công trong chuyển đổi số không “tự nhiên" có khả năng số hóa thiên bẩm. Việc Burberry trở thành một gã khổng lồ trong marketing điện tử và các kênh trực tuyến không xảy ra chỉ sau một đêm. CEO của doanh nghiệp này, bà Ahrendts, tuyển một nhóm marketing mới và năng động. Các thành viên của nhóm có hành vi tương tự như khách hàng thế hệ Y (những người sinh năm 1981 – 2000). Tập đoàn giải trí Caesars trở nên xuất sắc trong việc cá nhân hóa dịch vụ khách hàng không chỉ bởi CEO của tập đoàn, Gary Loveman, có bằng tiến sĩ kinh tế học tại Viện Công nghệ Massachusetts. Ban lãnh đạo Caesars còn chủ động ứng dụng kỹ năng định lượng vào lĩnh vực marketing. Trong những doanh nghiệp Bậc thầy Số hóa, ban lãnh đạo cấp cao ngày đêm xây dựng kỹ năng số hóa cần thiết.

Sự khác biệt về trình độ không chỉ dừng lại ở kỹ năng công nghệ. Các kỹ năng về lãnh đạo số hóa tại những doanh nghiệp “bậc thầy" cao hơn 36% so với các doanh nghiệp khách. Chuyển đổi số đòi hỏi sự thay đổi trong quy trình làm việc và lối tư duy – những thay đổi xóa đi sự khác biệt và rào cản trong nội bộ. Ranh giới để phân biệt giữa năng lực số và năng lực lãnh đạo đang dẫn mà đi.

Ngày nay, sự tác động của công nghệ số không chỉ rõ nét ở bộ phận Công nghệ Thông tin hay khối Kỹ thuật, mà còn có thể nhận thấy trong toàn thể nội bộ tổ chức. Sổ hóa yêu cầu doanh nghiệp cần có sự phối hợp liên chức năng, điều này tạo ra một nguồn cầu khổng lồ (trong nội bộ) cho kỹ năng số hóa kết hợp - nhân sự kỹ thuật cần hiểu biết nhiều hơn về kinh doanh và nhân sự kinh doanh cần tìm hiểu kỹ hơn về công nghệ số. Lãnh đạo một công ty bán lẻ cho hay: “Đây là lần đầu tiên chúng tôi cố gắng đồng bộ cả doanh nghiệp. Điều này có nghĩa, chúng tôi phải đương đầu với sự phức tạp được tạo ra bởi cơ cấu nội bộ của tổ chức. Việc này đòi hỏi nguồn nhân lực thay đổi cách thức quản lý và giao tiếp. Tôi cho rằng, đây là kỹ năng quan trọng nhất cần phải phát triển”.

Doanh nghiệp có thể cần những kỹ năng mới để thu hẹp khoảng cách trong giao tiếp giữa những chuyên gia công nghệ và kinh doanh. Một lãnh đạo doanh nghiệp cho hay: "Doanh nghiệp tôi cần một cá nhân toàn diện về cả hai mảng – một người có thể gây ảnh hưởng và tác động được tới mọi người trong một buổi họp cấp cao, đồng thời có thể phân tích dữ liệu và xây dựng các mô hình".

Trang bị kỹ năng công nghệ số từ nhiều nguồn khác nhau

Các doanh nghiệp Bậc thầy Số hóa đang trên đà phát triển liên tục theo đuổi những kỹ năng công nghệ số giống nhau. Sự thiếu hụt kỹ năng công nghệ số trong thị trường lao động vào thời điểm hiện tại là cực kỳ lớn. Chỉ tính riêng tại châu Âu, dự báo cho rằng, cố gần một triệu việc làm liên quan đến Công nghệ Thông tin vào năm 2015. Xét trên toàn cầu, trong 24 triệu công việc liên quan đến dữ liệu lớn vào năm 2015, nguồn nhân lực chỉ đáp ứng được một phần ba trong số đó

Tương tự như vậy, người làm kinh doanh sẽ cần phải học thêm cách sử dụng những công nghệ số để thực hiện nhiệm vụ. Công ty nghiên cứu IDC dự tính năng, vào năm 2015, 90% việc làm sẽ yêu cầu kỹ năng tin học”. Một số bộ phận chức năng đã tuyển dụng các cá nhân có kỹ năng tin học. Hãng nghiên cứu và tư vấn Gartner cho biết, 70% các doanh nghiệp họ khảo sát có một giám đốc marketing số để hỗ trợ bước chuyển đổi số trong doanh nghiệp”.

Cuộc chạy đua để trang bị kỹ năng số sẽ không dừng lại. Sở hữu những cá nhân có kỹ năng số sẽ là một lợi thế cạnh tranh lớn và là một nhân tố giúp cho bước số hóa thành công. Những doanh nghiệp có được kỹ năng số trước sẽ vươn lên dẫn đầu.

Đế chiến thắng trong cuộc đua công nghệ, bạn cần đa dạng hóa cách tiếp cận – thuê ngoài, đối tác, ươm mầm giải pháp và một số các cách khác. Đây không phải là một nhiệm vụ đơn giản, như một giám đốc giải thích: "Những nhà tuyển dụng không biết kiếm ứng viên phù hợp ở đâu, còn những người có kỹ năng phù hợp lại không tìm kiếm cơ hội làm việc tại doanh nghiệp kiểu như chúng tôi. Bộ phận Nhân sự cần hoạt động hiệu quả hơn. Một khảo sát gần đây của Tập đoàn tư vấn Capgemini chỉ ra rằng, chỉ 30% bộ phận Nhân sự trong các doanh nghiệp chủ động tham gia vào việc xây dựng năng lực số hóa của doanh nghiệp”. Điều này cần phải thay đổi. Nhiều Bậc thầy Số hóa xây dựng một kế hoạch để chạy đua và chiến thắng trong cuộc đua tìm kiếm nhân tài. 

3. Nền tảng số hóa - Thách thức đối với ban lãnh đạo

Sức mạnh của một nền tảng số vững mạnh

Các doanh nghiệp trực tuyến có thể phân tích và cá nhân hóa dịch vụ dễ dàng hơn các doanh nghiệp truyền thống nhờ có một nền tảng số được thiết kế hợp lý. Amazon.com biết tất cả những hàng hóa bạn đã mua và có thể đề xuất sản phẩm để khiến bạn tiếp tục trút hầu bao. Facebook và Google biết tất cả những thứ bạn đã đọc, viết hay quan tâm và có thể nhằm mục tiêu quảng cáo hiệu quả hơn những doanh nghiệp không có một lượng thông tin khổng lồ như vậy.

Tuy nhiên, khả năng này không chỉ tồn tại ở những doanh nghiệp được thành lập trong kỳ nguyên công nghệ số. Cách Tập đoàn Caesars cả nhìn hóa dịch vụ khách hàng và tương tác đa kênh được dựa trên cơ sở dữ liệu Total Rewards đã lưu trữ tất cả các tương tác của doanh nghiệp với từng khách hàng. Tại Codelco, việc áp dụng công nghệ số tại các hầm mỏ giúp doanh nghiệp đồng bộ cách thức vận hành và xác định phương thức để đổi mới quy trình làm việc.

Để năm bắt được chất lượng nền tảng số của những doanh nghiệp được khảo sát, chúng tôi tìm hiểu về mức độ đồng thuận trong quan điểm về những khía cạnh khác nhau tại doanh nghiệp đó. Trung binh, những doanh nghiệp Bậc thầy Số hóa có tỷ lệ nhất quản trong quan điểm về hiệu suất vận hành và tình trạng chuỗi cung ứng cao hơn 17% so với các doanh nghiệp thường" Ở những khía cạnh ngoài khẩu vận hành, sự khác biệt này thậm chí còn cao hơn. Trung bình, quan điểm tại những doanh nghiệp "bậc thầy" nhất quán hơn về dữ liệu khách hàng (cao hơn 25%) và tính năng sản phẩm và dịch vụ (cao hơn 26%) so với những doanh nghiệp thường.

Nếu quan điểm về khách hàng không nhất quán, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc xây dựng những phương thức để nâng cao trải nghiệm khách hàng, ví dụ như cá nhân hóa dịch vụ khách hàng hoặc marketing dựa trên vị trí địa lý. Khó khăn sẽ lớn dần lên khi doanh nghiệp áp dụng cách vận hành đa kênh. Một trưởng phòng marketing cho biết: "Rất khó để hiểu rõ khách hàng nếu dữ liệu bị phân bố lệ tử trong nhiều hệ thống khác nhau:

Đối với nhiều doanh nghiệp truyền thống, bước đầu tiên để chuẩn bị cho số hóa là đầu tư – đôi khi là đầu tư mạnh tay – vào khẩu hợp nhất dữ liệu và quy trình trong toàn thể tổ chức. Về mảng này, các doanh nghiệp trước đó đã sử dụng các hệ thống ERP và CRM có được lợi thế đi trước một bước. Quá trình số hóa của Burberry không chỉ xoay quanh việc xây dựng hệ thống bán hàng trực tuyến hay marketing mạng xã hội. Họ đã phải đầu tư hàng triệu đó vào một hệ thống ERP để làm nền tảng số hóa cho các quy trình của doanh nghiệp từ đầu đến cuối. Thông qua tích hợp các quy trình và hệ thống. Burberry có thể nâng cao khả năng vận hành, thấu hiểu xu hướng bán hàng, tạo ra sự cung ứng sản phẩm dịch vụ hiệu quả qua các kênh.

Trong thời kỳ toàn cầu hóa, các nền tăng số được thiết kế hợp lý có thể giải quyết mâu thuẫn giữa mô hình quản lý tập quyền và phân quyền. Ví dụ, tại Caesars, mọi trang web của mỗi khách sạn khác nhau đều vận hành trên một nền tảng số duy nhất. Tập đoàn Caesars xây dựng cơ sở cho tất cả các trang web, nhưng nhà điều hành của mỗi khách sạn có thể tùy chỉnh nội dung của trang và các chiến lược marketing địa phương. Công ty truyền thông đa quốc gia PRISA sở hữu một hệ thống quản trị nội dung có thể giúp một đoạn video bóng đá được quay Barcelona có thể được sử dụng tại một đài truyền hình tại Madrid, một tờ báo ở Pháp và một trạm radio tại Argentina ngay trong ngày hôm đó.

Sức mạnh đổi mới và giải quyết công việc của nền tảng số

Những lợi ích một nền tảng số được thiết kế hợp lý không chỉ dừng lại ở sự hiệu quả và linh hoạt. Nền tảng số giúp lãnh đạo doanh nghiệp cắt bỏ những yếu tố không mong muốn khỏi quy trình vận hành. Ngoài ra, một nền tảng hiệu quả có thể giúp doanh nghiệp giải quyết khối lượng công việc nhanh hơn cách làm thủ công, đồng thời giúp triển khai các ý tưởng đối mới nhanh hơn trong một tổ chức lớn có nhiều bộ phận tại các vị trí địa lý khác nhau.

Công ty bán lẻ dược phẩm CVS là ví dụ của một nền tảng được thiết kế hợp lý có thể vừa giải quyết được khối lượng công việc, vừa triển khai được các cách làm việc mới. Điểm đánh giá trải nghiệm khách hàng là thang đo lường quan trọng trong kinh doanh bán lẻ dược phẩm. Vì vậy, khi trải nghiệm khách hàng của CVS vào năm 2012 đi xuống. lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp đã rất đau đầu. Phân tích chuyên sâu chi ra một vấn đề cốt lõi 17% các khách hàng kẻ toa phải chờ đợi vì những vấn đề liên quan đến bảo hiểm. Các dược sĩ thường kiểm tra thông tin bảo hiểm sau khi khách hàng đã rời cửa hàng có nghĩa rằng, những vấn đề (liên quan đến bảo hiểm) đó chỉ được giải quyết xong vào thời điểm khách hàng quay trở lại cửa hàng để lấy đơn thuốc được kê đơn trước đó. Vấn đề này có thể giải quyết bằng cách đặt khâu kiểm tra thông tin bảo hiểm lên đầu tiên.

CVS bổ sung quy trình mới vào hệ thống vận hành của nội bộ, từ CVS bó s đó đảm bảo sự áp dụng 100% tại chuỗi cửa hàng bán lẻ. Quy trình mới được làm lại khá đơn giản: Các dược sĩ không được chấp nhận các đơn thuốc của khách hàng nếu chưa kiểm tra thông tin bảo hiểm trước đó. Thông qua nền tảng số, CVS có thể thêm quy trình mới vào hệ thống quân lý hơn 4.000 nhà thuốc bán lẻ trong vòng một năm. Hiệu quả của quy trình kê đơn cải thiện rõ rệt và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Trong năm đó, điểm trải nghiệm khách hàng tổng thể của CVS tăng từ 86% lên 91% - một thay đổi đáng kể trong ngành kinh doanh dược phẩm”.

Nền tảng số vùng mạnh chỉ có thể được xây dựng với sự lãnh đạo

Nền tảng số có thể cung cấp nguồn dữ liệu đáng tin cậy cho những người ra quyết định. Đó là công nghệ nền tảng cho khả năng phân tích chuyên sâu và các dịch vụ kỹ thuật số – hai yếu tố mang lại sự hiệu quả và linh hoạt cho doanh nghiệp, đồng thời liên tục tạo ra những năng lực số hóa mới.

Tuy nhiên, một nền tảng số hiệu quả không từ trên trời rơi xuống. Trong doanh nghiệp có cấu trúc phức tạp, các nền tảng số thường phát triển theo nhiều hướng khác nhau, tam sao thất bản, bị chỉnh sửa tùy thích và chồng chéo lên nhau. Doanh nghiệp cần phải liên tục để ý tới nền tảng số của mình, gỡ bỏ những yếu tố không cần thiết hoặc không theo quy củ. Cái nhìn đồng bộ về khách hàng hoặc quan điểm chung về quy trình vận hành không thể tồn tại nếu thiếu đi sự lãnh đạo và quản trị từ trên xuống dưới.

Những người đứng đầu khối Công nghệ là cánh tay đắc lực giúp xây dựng nền tảng số. Họ có thể tạo một nền tảng để hiện thực hóa tầm nhìn của doanh nghiệp. Họ có thể thiết lập các công cụ quản trị để gỡ bỏ những yếu tố không cần thiết (hoặc không theo trình) để giúp quy doanh nghiệp phát triển đúng hướng. Họ biết cách đầu tư (tiền, nguồn lực hoặc thời gian) cho các chương trình công nghệ số để tạo mức độ tăng trưởng phù hợp. Ví dụ, bộ phận Công nghệ Thông tin của Intel ưu tiên những dự án phù hợp với định hướng phát triển được vạch ra của doanh nghiệp”. Các đề xuất bổ sung những tính năng (cho nền tảng số) mà tuân thủ các tiêu chuẩn của tổ chức thường được cấp trên "ưu ái" đầu tư hơn so với đề xuất không tuân theo quy trình.

Tuy nhiên, lãnh đạo khối Công nghệ không nấm toàn bộ quyền lực để thay đổi cách thức vận hành truyền thống. Thông thưởng, vị CIO chỉ nắm trong tay quyền hành hạn hẹp và không đủ để thay đổi hoạt động kinh doanh của một đơn vị kinh doanh trọng yếu. Đây là lúc cần đến những lãnh đạo cấp cao nhất của tổ chức. CEO của Pages Jaunes, Jean-Pierre Remy đã thực hiện điều này. Ông cắt đứt nguồn vốn tài trợ cho hệ thống nền tảng của sách giấy truyền thống. Giám đốc Kỹ thuật số của P&G, Filippo Passerini có cách tiếp cận được lòng mọi người hơn. Ông hứa với những người đứng đầu các bộ phận rằng, phòng ban của họ có thể cắt giảm chi phí thu mua, tuyển dụng và các quy trình khác từ 10 tới 30% - nhưng chỉ khi họ áp dụng quy trình làm việc tiêu chuẩn ông xây dựng”.

Những vấn đề với biến tổng số không chỉ xảy tới với những doanh nghiệp lớn đã tôn tại từ lâu. Thậm chí Amazon.com – một doanh nghiệp được sinh ra trong kỳ nguyên số hóa - đã gặp các thách thức với nền tảng số. Vào khoảng năm 2002, trong giai đoạn doanh nghiệp nâng cao đổi mới sáng tạo và tăng trưởng nhanh, nền tảng số của Amazon bắt đầu sản sinh những mơ hồ lớn" và thiết kế không theo tiêu chuẩn CEO Jeff Bezos đã ban hành chỉ thị từ trên xuống dưới để khắc phục những vấn đề này. Bezos phát đi một mệnh lệnh, yêu cầu tất cả những phát triển mới phải tuân theo một số những nguyên tắc trong thiết kế Ở dòng cuối của chỉ thị được ban hành, Bezos có nhắc nhở: “Ai không làm theo thì sẽ không phải đi làm nữa”. Sau đó, ông ủy quyền cho một lãnh đạo cấp cao để đảm bảo rằng, chỉ thị này sẽ được tuần thủ. Vài năm sau đó, văn hóa tổ chức “tuân thủ tiêu chuẩn" đã thấm nhuần trong doanh nghiệp và nền tảng sẽ được phát triển. Ngày nay, tận 17 năm sau thời điểm đó, nền tảng số của Amazon tiếp tục là cơ sở để doanh nghiệp này gặt hái được doanh thu bán hàng trực tuyến đáng ngưỡng mộ, đồng thời tạo ra những mô hình kinh doanh mới, điển hình là sách trực tuyến Kindle và video được truyền phát trực tiếp. Ngoài ra, Amazon đang bắt đầu bản dịch vụ cung cấp hạ tầng điện toán đám mây cho các doanh nghiệp khác, biến nền tảng nội bộ của doanh nghiệp thành một sản phẩm kinh doanh riêng.

Nền tảng số là tiến để cho bước số hóa của doanh nghiệp. Các công ty bảo hiểm sức khỏe phân tích dữ liệu về tình trạng sức khỏe của khách hàng, từ đó tạo ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu và nhu cầu của người bệnh. Một công ty logistics tại Trung Quốc bản dữ liệu về dự báo bán hàng và nguồn cấu sản phẩm, dựa trên xu hướng mua hàng được lưu trữ trong nền tảng cơ sở dữ liệu. Boeing đã hiện thực hóa tầm nhìn và sứ mệnh “hãng hàng không của tương lai, doanh nghiệp này sở hữu một nền tảng chứa lượng thông tin khổng lồ, vượt qua khuôn khổ giới hạn của nhiều công ty khác. Từ đó, Boeing có thể khai thác thông tin để tung ra các sản phẩm hay dịch vụ mới (xem chương 5). Tuy nhiên, để đạt được mức tăng trưởng như vậy đòi hỏi sự lãnh đạo - nhằm mục dịch phát triển một nền tảng số và kỹ năng công nghệ, đồng bộ hai yếu tố này với nhau và kiếm lợi nhuận từ việc khai phá những cơ hội mới.

III. Năng lực lãnh đạo số hóa song hành với sự phát triển doanh nghiệp

Bất kể bạn xây dựng nền tảng số cho doanh nghiệp theo cách nào, hãy nhớ một điểm mấu chốt trong nghiên cứu của chúng tôi. Những giá trị thực sự của số hóa không đến từ khoản đầu tư ban đầu, chúng đến từ nỗ lực tìm kiếm những phương thức mới để khai phá tiềm năng số; từ đó tăng doanh thu, cắt giảm chi phí hoặc gặt hái các lợi ích khác. Khoản đầu tư ban đầu chỉ là nền tảng dựa vào đó, doanh nghiệp thực hiện các đầu tư chiến lược bổ sung. Vào thời điểm ban đầu, khi Asian Paints tiêu chuẩn hóa quy trình tiếp nhận đơn hàng và áp dụng hệ thống ERP, lãnh đạo doanh nghiệp không hề nghĩ tới những mô hình kinh doanh hiệu quả mà hệ thống và quy trình mới có thể tạo ra. Họ chỉ biết rằng, một kho dữ liệu đóng nhất và tiêu chuẩn hóa quy trình sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả làm việc”. Chỉ sau đó, với một nguồn dữ liệu đồng nhất và đội ngũ tổng đài chăm sóc. khách hàng bài bản, họ có thể khai phá những tiềm năng mới. Những nhân viên bán hàng được trang bị điện thoại di động cùng với thông tin mới nhất về sản phẩm và đơn hàng, từ đó củng cố mối quan hệ với các bên phân phối. Nhân viên tổng đài có thể thực hiện nhiều cuộc gọi để phục vụ cho nhà bán lẻ hoặc giúp họ biết khi nào đơn hàng của họ sẽ về kho địa phương. Thay vì phải đến một cửa hàng bán lẻ, khách hàng có thể đến tận nhà kho của doanh nghiệp - một khả năng mà các đối thủ cạnh tranh không có – điều này giúp doanh nghiệp xích gần hơn tới khách hàng. Tiếp đó, lãnh đạo doanh nghiệp bắt đầu vươn ra ngoài Ấn Độ và áp dụng quy trình tương tự tại các quốc gia khác.

Nền tảng công nghệ đã giúp Asian Paints có được những cơ hội mới, tuy nhiên, lãnh đạo doanh nghiệp cần phải sẵn sàng nắm bắt và tận dụng cơ hội. Doanh nghiệp bắt đầu với lãnh đạo khối Công nghệ Thông tin am hiểu về kinh doanh và một đội ngũ quản lý kinh doanh thấu hiểu sức mạnh thay đổi của công nghệ. Lãnh đạo hai khối làm việc cùng nhau, phối hợp thay đổi nền tảng số và tạo ra những cơ hội mới. Đồng thời, đội ngũ quản lý đầu tư mạnh tay vào việc phát triển kỹ năng từ trang bị thiết bị cho nhân viên bán hàng hay phát triển khả năng phân tích dữ liệu . đây là những yếu tố giúp doanh nghiệp vững bước trên hành trình số hóa.

Điều tương tự cũng đến với LBG, Code Ico, Burberry, Caesars và một số doanh nghiệp khác. Khi năng lực lãnh đạo số hóa trong doanh nghiệp yếu kém, tất cả mọi thứ đều trắc trở và tiềm ẩn nhiều rủi ro. Khi sở hữu tố chất lãnh đạo sáng giá, doanh nghiệp có thể vươn tới những điều vĩ đại. Và khi doanh nghiệp củng cố mối quan hệ giữa khối Công nghệ và Kinh doanh, xây dựng kỹ năng, nền tảng số, những cơ hội mới sẽ ở trong tầm tay.

IV. Tổng kết: Những việc cần làm trong khâu kết nối khối công nghệ thông tin và khối kinh doanh

• Phân tích, đánh giá mối tương giao giữa khối Công nghệ và khối Kinh doanh, xem xét những yếu tố: sự tin tưởng, tri thức tập thể, sự phối hợp ăn ý.

• Phân tích, đánh giá khả năng của bộ phận Công nghệ Thông tin, đảm bảo bộ phận đáp ứng được yêu cầu về kỹ năng và tốc độ phát triển trong nền kinh tế số.

• Cân nhắc về hệ thống công nghệ song song: Một đơn vị trực thuộc một đơn vị mẹ hoặc một đơn vị kỹ thuật số độc lập, bao gồm cả bộ phận Công nghệ Thông tin, Kinh doanh cùng các phòng ban khác.

• Khoản đầu tư ban đầu cho công nghệ nên tập trung vào việc xây dựng một nền tảng số có chức năng rõ ràng, được thiết kế hợp lý.. đây là nền tảng cho tất cả.

• Xây dựng kỹ năng số hóa.

• Không ngừng tìm hiểu những cách thức mới để nâng cao mối tương giao giữa Công nghệ - Kinh doanh, kỹ năng số và nền tảng số.