Xây dựng năng lực lãnh đạo số hóa bằng dẫn dắt tổ chức

Khác với những biến đổi nhỏ mà một số cá nhân có thể đạt được thông qua hành động cá nhân, việc thực hiện quá trình chuyển đổi số đòi hỏi sự đồng lòng và đồng thuận của tất cả thành viên trong tổ chức. Điều này yêu cầu cam kết mạnh mẽ từ các nhà lãnh đạo, người tin tưởng vào giá trị của số hóa, và từ toàn bộ đội ngũ nhân viên cốt cán để thúc đẩy những thay đổi cơ bản. Ý nghĩa cốt yếu của việc thúc đẩy động lực trong doanh nghiệp là gì? Nó đại diện cho việc đẩy mạnh nguồn lực nhân sự để họ thúc đẩy tầm nhìn chung.

Quá trình cải cách và chuyển đổi mô hình kinh doanh đòi hỏi những thay đổi đáng kể, đôi khi đó là những thay đổi cơ bản trong cách hoạt động của tổ chức. Những quy trình cốt lõi của tổ chức cần phải được thiết kế lại, những công cụ công nghệ mới cần thay thế cho những công cụ trước đây, khả năng mới cần được phát triển và những phương pháp làm việc mới cần được thực hành. Nhận được sự tin tưởng từ phía nhân viên trong quá trình này không hề dễ dàng, như lời của Richard Branson: "Sự trung thành của nhân viên đem lại sự trung thành của khách hàng - đây là một nguồn khách hàng rất quan trọng cho cổ đông. Quá trình này có vẻ đơn giản nhưng thực tế thì không, nó đã làm thất bại những tổ chức lớn nhất trong thế kỷ 20". Tạo động lực cho nhân viên và đạt được sự đồng lòng và đồng thuận từ họ đóng vai trò cực kỳ quan trọng, thậm chí có thể xem là yếu tố quyết định thành công trong quá trình số hóa.

May mắn thay, việc thúc đẩy sự tham gia và đóng góp của nhân viên vào quá trình thay đổi tổ chức không phải là một lĩnh vực mới lạ. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra cách tận dụng sức mạnh của động lực để đảm bảo sự thành công trong việc chuyển đổi. Một số giải pháp tập trung vào kỳ vọng, loại bỏ nỗi sợ hãi và các cảm xúc khác của nhân viên để làm trọng tâm của chiến dịch. Một số khác nhấn mạnh vào việc tập trung vào cá nhân và đội ngũ mới, coi đây như bước quan trọng trong quá trình chuyển đổi. Còn một số khác cố gắng đạt được sự nhất quán trong tư duy và phát triển năng lực học tập. Tuy nhiên, tất cả các nghiên cứu đều chung quy về một điểm: Đưa nhân viên vào tâm điểm mục tiêu là trách nhiệm hàng đầu của người lãnh đạo.

I. Câu chuyện về quá trình số hóa của công ty rượu vang hàng đầu thế giới Pernod Ricard

Pernod Ricard, được thành lập từ việc hợp nhất giữa Pernod và Ricard vào năm 1975, đứng đầu lĩnh vực rượu vang và rượu mạnh toàn cầu, với tổng doanh thu vượt 10 tỷ đô la Mỹ trong giai đoạn từ 2012 đến 2013. Với hệ thống vận hành phân quyền hoạt động trên toàn cầu, công ty thuê hơn 19.000 nhân viên và có mặt tại 80 thị trường với 6 thương hiệu hàng đầu, như Absolut Vodka, rượu whisky Chivas Regal Scotch, rượu whisky Jameson Irish, Perrier-Jouet Champagne và rượu hương hồi Ricard Pastis.

Trong ngữ cảnh phức tạp của hoạt động đa quốc gia, mô hình vận hành phân quyền và tốc độ tăng trưởng đáng kinh ngạc thông qua hàng loạt thương vụ mua lại, việc xây dựng sự gắn kết đồng lòng của nhân viên toàn cầu thường gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên, tại Pernod Ricard, sự đồng thuận giữa nguồn nhân lực và văn hóa tổ chức vượt xa sự mong đợi của tập đoàn. Vào năm 2013, một cuộc khảo sát độc lập đã chỉ ra rằng 94% nhân viên Pernod Ricard tự hào về công việc của mình và 87% đã tự tin giới thiệu công ty với người khác, vượt xa so với chỉ số trung bình trong ngành.

Trong vài năm gần đây, Pernod Ricard đã đặt nhiều nguồn lực vào các quy trình nhân sự và tập trung vào chiến lược và tầm nhìn số hóa. Theo CEO Alexandre Ricard: "Tầm nhìn của chúng tôi là sử dụng số hóa như một "thay đổi trò chơi" cho Pernod Ricard. Điều này thúc đẩy tương tác trực tiếp với khách hàng, tạo ra tầm ảnh hưởng lớn hơn và củng cố mối quan hệ với đối tác thương mại. Số hóa cũng mở cửa cho việc trao quyền cho nhân viên, cho phép họ tham gia sâu hơn vào quá trình phát triển của công ty. Hơn nữa, phương pháp tiếp cận dựa trên dữ liệu là cơ sở cho ba trụ cột của tầm nhìn này."

Để lan toả tầm nhìn này, các nhà lãnh đạo cấp cao đã tận dụng các nền tảng có sẵn như mạng nội bộ, cuộc họp quản lý và kênh TV nội bộ của công ty (PRTV). Số hóa có thể mang lại nhiều thách thức, nhưng đồng thời cũng cung cấp giải pháp cho việc thúc đẩy sự đồng lòng và gắn kết trong tổ chức.

Thống nhất nội bộ để đối đầu với làn sóng số hóa

Pernod Ricard, một tổ chức quốc tế với các thương hiệu hàng đầu và nhiều kênh phân phối, đang đối mặt với sự tác động toàn diện của công nghệ số. Sự tham gia của người tiêu dùng thông qua các phương tiện truyền thông xã hội và mong muốn một tương tác trực tiếp và kết nối mạnh mẽ hơn với thương hiệu đã tạo áp lực thay đổi. Các nhà bán lẻ, phân phối và quán bar đang phải thích nghi với sự số hóa và đối mặt với cạnh tranh mới. Nhân viên, chủ yếu là thế hệ trẻ, sử dụng công cụ số ngày càng nhiều tại nơi làm việc và mong muốn thấy sự số hóa được thúc đẩy mạnh mẽ hơn trong tổ chức.

Hiểu rõ rằng công nghệ số có thể thay đổi cả mô hình kinh doanh và bản chất tổ chức, Pernod Ricard đã thích nghi nhanh chóng. Các đơn vị bên trong tổ chức đã khởi đầu những dự án số hóa riêng của họ, tập trung vào khách hàng. Quảng cáo kỹ thuật số, truyền thông xã hội và thương mại điện tử đã trở thành những mũi nhọn cho những sáng kiến này. Các đơn vị đã thuê những cá nhân có kỹ năng số hóa và tiến hành thử nghiệm các ý tưởng kinh doanh mới.

Tuy nhiên, ở mức nhóm, chương trình số hóa ban đầu tập trung chủ yếu vào việc tạo sự liên kết nội bộ: cách để các cấp độ và đơn vị trong tổ chức giao tiếp hiệu quả hơn. Tạo nên mạng xã hội doanh nghiệp là một phần quan trọng của cách này. Trong môi trường tổ chức phân quyền như Pernod Ricard, việc kết nối toàn bộ tổ chức là điều cần thiết để chia sẻ và mở rộng thành công từng dự án tại các thương hiệu và thị trường khác nhau. Đơn vị có trình độ số hóa cao có thể hỗ trợ đơn vị mới trong việc tạo lập "sức hút số hóa". Mục tiêu của nền tảng này liên kết chặt chẽ với kỹ năng lãnh đạo, đổi mới và đa dạng hóa cách làm việc của tổ chức. CEO Alexandre Ricard đã mô tả: "Lãnh đạo dựa trên những mô hình có sẵn và trên khả năng thích nghi của tổ chức với tương lai. Công nghệ số đã thay đổi cách chúng ta hoạt động, sống và làm việc."

Thành công của quá trình số hóa dựa vào tầm nhìn, lãnh đạo và tác động kinh doanh. CEO Pierre Pringuet giải thích: "Trong một môi trường tổ chức phân quyền mạnh, việc thúc đẩy chia sẻ phương pháp làm việc hiệu quả là vô cùng quan trọng, đặc biệt khi triển khai các dự án tiếp thị hoặc bán hàng. Chúng ta cần phải tìm ra cách tạo ra sự tương tác mới mẻ. Mạng lưới này, bao gồm sự thông minh của cộng đồng, là công cụ để phát triển khả năng số hóa ở mọi cấp độ trong tổ chức."

Pernod Ricard nhận thức rõ rằng, để thực hiện thay đổi một cách nhanh chóng, cần có sự thống nhất từ trên xuống và sự linh hoạt từ dưới lên. Tổ chức đã di chuyển từ việc triệu hồi lãnh đạo toàn cầu và cục bộ. Sau quá trình đào tạo, hơn 150 quản lý cấp cao, bao gồm cả những người lãnh đạo hàng đầu, đã tham gia tích cực trong việc trao đổi thông tin qua nền tảng số. Tuy nhiên, sự tham gia ở mức cơ sở cũng không kém phần quan trọng. Để đạt được thành công và tăng cường sự tham gia của nhân viên, nền tảng số phải thực sự giải quyết các thách thức kinh doanh - hỗ trợ nhân viên trong công việc hàng ngày và tác động lên hiệu suất tổ chức. Alexandre Ricard nhấn mạnh: "Việc số hóa doanh nghiệp không đơn giản vì "mọi người đều làm vậy", mà bởi vì nó ảnh hưởng thực sự đến hiệu quả kinh doanh."

Để tạo sự thúc đẩy trong việc số hóa, Pernod Ricard đã đưa ra một hướng đi rõ ràng - từ đổi mới sáng tạo đến tiếp thị thương hiệu và cải thiện quy trình kinh doanh. Mạng lưới cũng cung cấp sự gia tăng trong việc giao tiếp nội bộ, giúp thúc đẩy các hoạt động nhân sự trong thực tế. Các cuộc hội thảo trực tuyến cung cấp cơ hội tốt để đạt được cuộc trao đổi mở rộ với sự tham gia của nhân viên, để cải tiến và tạo ra các dự án hoặc phương thức hoạt động mới.

Nhân viên đã tìm ra những giá trị và ứng dụng bất ngờ từ nền tảng kết nối này. Ví dụ, một nhóm nhân viên tại Pernod Ricard đã nhận ra điều lạ thường về nhãn dán trên sản phẩm Absolut Vodka tại cửa hàng miễn thuế sân bay trong lúc chờ máy bay. Họ đã chia sẻ bức ảnh nhãn dán này lên mạng xã hội và đặt câu hỏi về tính chuẩn của gói hàng cho khu vực đó. Nhóm kiểm duyệt nội dung của công ty đã xác nhận gói hàng là giả và đã đưa ra các biện pháp sửa đổi chỉ trong vài ngày.

Để nâng cao khả năng thích ứng với công nghệ mới của nhân viên, Pernod Ricard đã đưa ra những biện pháp tiến xa hơn. Quản lý, giao tiếp và đào tạo được triển khai trên toàn bộ tổ chức. Một chương trình đào tạo kỹ thuật số đã được phát triển bởi "Đại học Pernod Ricard" để cải thiện chỉ số "IQ số hóa" của tổ chức. Công ty tạo ra cơ hội cho sự phát triển của nhân sự trẻ và xác định những "người có niềm tin vào số hóa" trong giai đoạn khởi đầu, nhằm truyền cảm hứng cho người khác. Các chức vụ mới như quản lý cộng đồng và quy trình mới như kiểm duyệt nội dung đã được thiết lập. Khả năng thích ứng với công nghệ của nhân viên được đánh giá thông qua hệ thống chỉ số hiệu suất làm việc rõ ràng, đo lường cả sự tiếp cận và mức độ tham gia.

Tăng tốc quá trình số hóa thông qua đồng sáng tạo

Pernod Ricard đã triển khai mạng lưới xã hội doanh nghiệp để kết nối nhân viên và cộng đồng toàn cầu, tạo ra giá trị thực thông qua việc chia sẻ và tương tác. Tuy nhiên, việc này chỉ là một phần của quá trình áp dụng tầm nhìn số hóa của công ty.

Theo Pringuet, giai đoạn đầu của việc số hóa tập trung vào việc tái kết nối tổ chức, thay đổi cách giao tiếp và làm việc. Giai đoạn tiếp theo là xây dựng bản đồ chiến lược cho tốc độ số hóa, mở rộ và gia tăng các quy trình. Đây là lựa chọn để thúc đẩy chương trình số hóa, giúp công ty tiến xa hơn trong việc giữ vị trí dẫn đầu trên thị trường. Việc đạt được mục tiêu này phụ thuộc nhiều vào việc kêu gọi sự hợp tác của nhân viên, kích thích họ tham gia chung vào hành trình số hóa của doanh nghiệp.

Công ty đã gửi gọi sự tham gia của các nhân viên có niềm tin vào tiềm năng số hóa, những người đóng góp vào việc thay đổi trong tổ chức và các thị trường địa phương. Các cá nhân này thúc đẩy sự tham gia trong quá trình chuyển đổi số, làm tăng trải nghiệm và hiểu biết về khách hàng. Pernod Ricard ưu tiên việc phát triển các ý tưởng sáng tạo có tác động lớn đối với thương hiệu và hiệu suất toàn cầu.

Công ty hiện đang thực hiện bản đồ chiến lược một cách nhanh chóng nhất có thể. Các phương pháp làm việc hiệu quả đã được thử nghiệm tại các đơn vị nhỏ và đang được áp dụng trên quy mô toàn cầu. Các thương hiệu riêng biệt đang triển khai và thực thi các dự án chiến lược dưới tên gọi của Pernod Ricard. Trụ sở chính cũng đang tham gia trong việc tìm hiểu nhu cầu hợp tác và chia sẻ từ các đơn vị kinh doanh địa phương. Đây là quá trình chuyển đổi cam kết thành hành động.

Để thành công, yếu tố quan trọng là lãnh đạo. Tầm nhìn số hóa được thúc đẩy và hình thành từ cấp cao nhất trong tổ chức, tuy nhiên, việc thay đổi cách làm việc hàng ngày trên quy mô lớn vẫn đặt ra thách thức. Các lãnh đạo hàng đầu, có kiến thức về số hóa và niềm tin vào số hóa ở mọi cấp bậc, phải tiếp tục đóng vai trò tác nhân thay đổi để thu hút sự tham gia của 19.000 đồng nghiệp trong hành trình đầy hứa hẹn này. Pringuet đã giải thích: "Chúng tôi đã bắt đầu một "cuộc chuyển dịch số hóa" ảnh hưởng đến mọi khía cạnh của công ty và điều này đòi hỏi tất cả chúng ta đồng lòng tham gia vào chương trình."

II. Đồng tâm hiệp lực - Cách dẫn dắt công cuộc số hóa

Như bài học từ câu chuyện của Pernod Ricard, trước khi kêu gọi nhân viên chung tay hiện thực hóa tầm nhìn, đầu tiên doanh nghiệp cần có một tầm nhìn thuyết phục, từ đó tạo động lực cho nhân viên thực hiện nhiều hơn là chỉ “sáng cắp ô đi, chiều cắp ô về”. Nhà lãnh đạo cần trở thành đầu tàu, tạo ra những kỷ vọng rõ ràng vẽ điều cần thay đổi. Hơn hết, các cá nhân tin tưởng vào số hóa trong tổ chức có thể tạo ra ảnh hưởng tích cực qua việc giúp đóng nghiệp của họ hiểu rõ ý nghĩa của số hóa. Thông qua việc để ra kỳ vọng rõ ràng và thu hút sự tham gia của các cá nhân tin vào số hóa, doanh nghiệp có thể quy tụ được một số lượng lớn các nhân viên tin tưởng vào quy trình để từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.

Nhưng với vai trò một người lãnh đạo, làm thế nào bạn khiến cả tổ chức cùng tích cực góp sức vào hành trình số hóa? 

1. Kết nối trên quy mô rộng lớn

Bậc thầy Số hóa hiểu được tại sao kênh kỹ thuật số có thể thúc đẩy sự tham gia đóng góp, cũng như cuộc đối thoại thắng thân giữa các nhân viên có thể giải quyết các vấn đề trong doanh nghiệp. Phương pháp giao tiếp còn vượt qua cả thư điện tử. Đó là Wiki, blog, mạng xã hội doanh nghiệp – những công cụ của Doanh nghiệp 20 – đây là những công cụ phổ biến gần đây với vai trò như một công cụ hợp tác để kết nối tổ chức. 

Nền tảng xã hội của doanh nghiệp tạo cơ hội cho việc trao đổi thông tin chiến lược giữa nhân viên trong tổ chức, giúp giải quyết các vấn đề chung của các bộ phận. Thông qua mạng xã hội doanh nghiệp, nhân viên có thể theo dõi các cuộc thảo luận về vấn đề kinh doanh trong tổ chức, từ đó tạo nên một sự thấu hiểu và nâng cao tính thần trách nhiệm. Công cụ này cũng giúp cho nhà lãnh đạo ghi nhận đóng góp và khen thưởng công khai. Doanh nghiệp cần tìm cách để kết nối toàn bộ tổ chức và tạo điều kiện cho toàn bộ nhân viên tương tác với nhau. Pernod Ricard đã sử dụng một mạng lưới xã hội doanh nghiệp như chất keo gắn kết mô hình phản quyền. Một số công ty khác sử dụng công cụ như mạng nội bộ có sẵn. Tuy nhiên, đây chỉ là những công cụ và nó không quan trọng. Điều quan trọng là cuộc hội thoại mở và khiến toàn bộ tổ chức chung tay vào bước số hóa.

Hãy xem xét trường hợp của một công ty công nghệ y tế lớn có trụ sở tại Hoa Kỳ. Khi tiến hành một thay đổi lớn trong chiến lược kinh doanh, công ty đã triệu tập 300 nhà lãnh đạo và điều hành cấp cao tham gia một hội thảo kéo dài 3 ngày để phát triển kế hoạch phát triển. Xuyên suốt buổi họp, đội ngũ video đã ghi lại quá trình thảo luận và quy trình ra quyết định. Họ cũng cho ghi hình các cuộc tham vấn với nhà điều hành để giải thích về tiến trình cuộc họp. Các đoạn clip này ngay sau đó được phát sóng tới toàn công ty. Theo như một người tham dự, việc phát sóng đã tạo ra một sự cởi mở trong trao đổi thông tin: “Truyền hình trực tiếp là thứ chúng tôi đang cố gắng thực hiện. Khi các giám đốc họp xong, nhân viên đều biết được họ đã ở đó và bàn luận những gì. Đột nhiên, một sự kỳ vọng sẽ trỗi dậy trong tổ chức”. Người đứng đầu công ty cũng hưởng ứng “ngày hội" trao đổi thông tin của doanh nghiệp: “Năm ngoái, chúng tôi bước ra khỏi phòng họp và vẫn phải phổ biến lại chiến lược. Năm nay, khi buổi họp kết thúc, các nhân viên đã biết được phải làm gì". 

2. Khuyến khích các cuộc hội thoại có chủ đề rộng hơn

Để khuyến khích cuộc trao đổi cởi mở và khơi gợi nhân viên tham gia vào cách làm việc mới, vai trò của người lãnh đạo rất quan trọng. Họ cần trở thành mẫu gương lý tưởng, tạo tiêu chuẩn cho toàn bộ doanh nghiệp và cung cấp cơ hội cho nhân viên tương tác với cấp lãnh đạo cao hơn. Chẳng hạn, các quản lý cấp cao tại Kraft đã thực hiện buổi phát thanh để nhân viên có thể nghe qua iPhone và iPad, giúp họ tiếp tục nắm bắt chiến lược và dự án của công ty.

Tuy nhiên, không phải người lãnh đạo nào cũng có sự hứng thú với các hoạt động trực tuyến hoặc sẵn sàng làm tấm gương cho nhân viên. Hơn nữa, những cá nhân hết sức cam kết với số hóa không nhất thiết phải là những người đứng đầu. Những nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng có thể là nguồn thúc đẩy thay đổi hiệu quả nhất trong tổ chức, vì họ có tiếng nói và khả năng tác động đối với đồng nghiệp. Các chuyên gia về số hóa thường xác định những cá nhân có niềm tin vào tiềm năng số hóa và giao cho họ vai trò thích hợp để chia sẻ kiến thức và sự nhiệt tình với đồng nghiệp.

Trong một số doanh nghiệp, những cá nhân tin vào số hóa đảm nhận vai trò trọng yếu trong tổ chức. Ví dụ, Nestlé đã thành lập Đội Tăng Tốc Số hóa (DAT) vào năm 2012. Đội DAT, có trụ sở tại Vevey, Thụy Sĩ, là "trung tâm trí tuệ tập thể" đóng vai trò chủ chốt trong việc đạt được mục tiêu về số hóa và khuyến khích sự phát triển của những cá nhân tin vào số hóa. Nhiều nhân viên xuất sắc từ các thương hiệu Nestlé cũng tham gia vào đội DAT trong khoảng thời gian 8 tháng, cùng nhau phát triển các dự án số hóa như chiến dịch di động cho các thị trường mới nổi hoặc chiến lược tuyển dụng chuyên gia công nghệ số. Sau khi dự án kết thúc, các thành viên trở lại đơn vị của họ để chia sẻ kiến thức và kỹ năng đã học. Đội DAT đã phát triển thành một mạng lưới toàn cầu liên kết với Nestlé. Nhân viên Nestlé luôn biết cách áp dụng các phương pháp vận hành hiệu quả trên toàn thế giới vào thị trường địa phương.

3. Tận dụng sức mạnh từ đám đông

Khích lệ sự đóng góp toàn diện từ tổ chức là một nhiệm vụ cốt lõi. Giá trị của nhân viên không chỉ giới hạn trong các nhiệm vụ hàng ngày, mà còn mở rộng ra khả năng đóng góp đối với công việc chung. Nhiều doanh nghiệp chuyên về công nghệ số đã thành công trong việc thu thập ý kiến từ bên trong tổ chức, hướng tới giải quyết những thách thức chiến lược. Điều này giúp nhân viên tham gia tích cực trong cuộc trao đổi, chia sẻ quan điểm và ý tưởng của mình. Khi kiến thức về công nghệ số ngày càng tăng trong doanh nghiệp, việc tương tác và hợp tác với nhân viên trở thành mảng cần thiết để không bị bỏ lại phía sau.

Như đã thảo luận trước đó, Pernod Ricard đã thành công trong việc kết hợp sức mạnh đội ngũ nhân viên để thiết lập và hiệu quả hóa lộ trình số hóa. Nhiều công ty khác cũng đã sử dụng ý kiến của nhân viên để cải thiện trải nghiệm khách hàng, tối ưu hoá hoạt động vận hành hoặc đổi mới cách thức làm việc. Một số người còn tận dụng ý kiến bên trong để thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo không ngừng. Có nhiều tiềm năng trong việc triển khai phương pháp lấy ý kiến tập thể nếu được thực hiện đúng cách.

Phương pháp thu thập ý kiến từ nhân viên đôi khi còn có thể giải quyết các vấn đề thực tiễn trong quá trình vận hành. Ví dụ, Orange, một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tại Pháp, đã gặp khó khăn với tội phạm trộm cắp dây mạng. Đây gây ra tác động nghiêm trọng lên hoạt động vận hành, từ mất sóng đến thời gian và nguồn lực phục hồi. Sử dụng nền tảng lấy ý kiến nội bộ mang tên "idClic," Orange đã phát hiện ra một ứng dụng điện thoại được một nhân viên phát triển để giải quyết tình huống nhanh chóng - từ việc báo động cho cảnh sát đến việc can thiệp kịp thời. Kết quả? Orange đã tiết kiệm hàng triệu euro mỗi năm nhờ ý tưởng này.

Sự tham gia của nhân viên mang lại nhiều lợi ích trong việc đổi mới và hợp tác. Trong quá khứ, doanh nghiệp thường tạo ra vai trò cụ thể và rõ ràng cho những người tham gia vào quá trình đổi mới, dựa trên năng lực và vị trí của họ. Tuy nhiên, trong môi trường công nghệ số, sự phân chia như vậy không còn phù hợp.

4. Khiến cả tổ chức bắt tay vào công cuộc chuyển đổi số

Công nghệ số đặt ra một trở ngại mới cho doanh nghiệp - việc đảm bảo sự đồng thuận của nhân viên. Mặc dù mang lại nhiều giá trị, nhưng việc ứng dụng công nghệ mới trong hoạt động cũng không khá khẩm. Sự chênh lệch về trình độ công nghệ số của từng nhân viên trong tổ chức tạo ra thách thức. Ngay cả những người lành nghề công nghệ cũng có thể mất thời gian thích nghi. Cách làm việc mới có thể đe dọa các phương thức truyền thống, chẳng hạn loại bỏ vị trí quản lý cấp trung. Áp dụng số hóa vào công việc thường tạo ra môi trường cởi mở, hợp tác và rõ ràng hơn, nhưng không phải ai cũng sẽ cảm thấy thoải mái, đặc biệt là những người đã thành công với phương pháp truyền thống. Một lãnh đạo đã phân tích: “Chúng tôi là một tổ chức có thâm niên và nhiều kinh nghiệm với cách làm truyền thống. Thách thức thực sự là tạo động lực cho họ thay đổi.”

Nhiều doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều biến thể của những thách thức này, khi ngay cả cuộc trò chuyện về số hóa cũng phải đối mặt với sự số hóa. Nói chung, đã có nhiều ví dụ về doanh nghiệp vượt qua thành công những khó khăn này.

Sự khác biệt giữa những nhân viên quen thuộc với công cụ kỹ thuật số và những người mới làm quen với chúng đang dần trở nên đáng kể. Một sự phân lớp về công nghệ số đang hình thành. Những nhân viên trẻ thường mong muốn sử dụng công nghệ trong cuộc sống hàng ngày, nhưng công cụ có sẵn trong doanh nghiệp không hấp dẫn họ. Một quan chức đã chia sẻ: “Những nhân viên từ 20 đến đầu 30 làm việc hoàn toàn bằng cách số hóa. Họ cho rằng: 'Chúng ta có lịch sử dài hơi, nhưng không cần phải lạc hậu về công nghệ!'." Trong khi đó, những người có thâm niên cần thời gian học hỏi nhiều kiến thức mới để thích nghi với cách làm việc dựa trên công nghệ số. Sự chênh lệch này đặt ra thách thức cho người lãnh đạo, họ phải quản lý cả hai nhóm nhân viên một cách hiệu quả. Họ cần khuyến khích sự tương tác. Ví dụ, nhân viên trẻ có thể được khuyến khích thảo luận trực tiếp hoặc qua điện thoại bàn để tránh nhầm lẫn thông tin. Ngược lại, những người có kinh nghiệm có thể được khuyến khích tham gia vào việc truyền tải thông tin qua blog của công ty hoặc truyền thông xã hội để khởi đầu quá trình thay đổi và sáng tạo.

Công cụ kỹ thuật số có thể cải thiện minh bạch trong tổ chức. Tuy đây là một điều tích cực, nhưng nó cũng có thể gây ra sự phản đối với sự thay đổi. Nhiều quản lý cảm thấy rằng minh bạch đang đe dọa trách nhiệm của họ, hoặc đang đe dọa vị thế trong công ty. Một số quản lý thẳng thừng bày tỏ ý kiến này. Những người khác lại tránh đề cập hoàn toàn đến vấn đề này, trong khi một số người lại thách thức nền tảng số hóa. Mức độ tham gia của quản lý nên là mối quan tâm hàng đầu của lãnh đạo, vì họ là những người dẫn dắt thay đổi trong tổ chức.

Khi doanh nghiệp toàn cầu mà chúng tôi nghiên cứu đưa vào một nền tảng mới với vai trò như một phần quan trọng trong quá trình chuyển đổi, nhiều quản lý đã gặp khó khăn. Trước đây, khi chưa có nền tảng mới, quản lý bán hàng viết báo cáo dựa trên hệ thống nội bộ của họ, họ kiểm soát cả con số và mức độ chi tiết trong báo cáo. Hệ thống mới thu thập dữ liệu về doanh thu và lợi nhuận, sau đó tạo ra báo cáo tiêu chuẩn. Một giám đốc điều hành đã chia sẻ: "Họ không quen với minh bạch này, nên ban đầu có sự chống đối."

Ban lãnh đạo trong doanh nghiệp này đã rõ ràng rằng, nền tảng mới đóng vai trò như một cơ sở thống nhất cho quá trình hoạt động của doanh nghiệp và quản lý vẫn giữ quyền quyết định tại cấp độ của họ. Ban lãnh đạo cũng đã cân nhắc cách mà sự số hóa sẽ mang lại lợi ích, đặc biệt là đối với quản lý. Họ đã thể hiện cách công cụ kỹ thuật số có thể giúp họ tạo ra nhiều giá trị hơn, giảm thiểu tồn kho và tiết kiệm thời gian. Nhìn lại, ban lãnh đạo đã nhận ra rằng nền tảng báo cáo mới đã thay đổi văn hóa của doanh nghiệp. Một nhà quản lý cấp cao đã nói: “Chúng tôi đồng lòng hơn trong việc chia sẻ thành công và thất bại. Điều quan trọng là phải mở cửa và chia sẻ với nhau để tồn tại."

III. Tổng kết: Những việc cần làm trong khâu dẫn dắt công cuộc số hóa

• Lãnh đạo và tạo động lực trong nội bộ tổ chức, từ đó hiện thực hóa tầm nhìn.

• Sử dụng công nghệ số để tạo điều kiện cho nguồn nhân lực ở quy mô lớn.

• Kết nối tổ chức, đảm bảo mọi người trong doanh nghiệp đều có tiếng nói.

• Thực hiện đối thoại cởi mở để mỗi cá nhân có một vai trò trong quá trình số hóa.

• Lấy ý kiến nhân viên để đồng sáng tạo các giải pháp và tăng tốc khả năng thực thi.

• Giải quyết sự phân tầng công nghệ số bằng cách bồi dưỡng kiến thức, năng lực số hóa trong nội bộ.

• Vượt qua tư duy phản kháng với công nghệ số bằng cách trao đổi thẳng thắn, rõ ràng về những lợi ích và mục tiêu số hóa.