Quản trị các hoạt động chuyển đổi số hoá: Linh động - Phù hợp - Hiệu quả

Quản trị các hoạt động chuyển đổi số hoá đã trở thành một yếu tố quan trọng không thể thiếu trong thời đại công nghiệp 4.0. Để đạt được sự thành công trong quá trình chuyển đổi, việc quản trị các hoạt động chuyển đổi số hoá trở nên linh động, phù hợp và hiệu quả là điều cần thiết.

I. Câu chuyện quản trị hoạt động số hoá tại P&G

P&G (Procter & Gamble), một doanh nghiệp hàng tiêu dùng hàng đầu toàn cầu, có trụ sở tại Cincinnati, Ohio và hoạt động trong hơn 70 quốc gia với hơn 120.000 nhân viên. Dưới sự lãnh đạo của cựu CEO Bob McDonald, P&G đã nhận thấy tiềm năng chuyển đổi từ công nghệ số và đặt mục tiêu trở thành doanh nghiệp áp dụng công nghệ số nhiều nhất trên thế giới.

Mặc dù tầm nhìn của McDonald đã khởi đầu quá trình chuyển đổi, thành công không chỉ dựa vào tầm nhìn mà còn cần sự quản trị chặt chẽ để biến ý tưởng thành hiện thực trong mọi khía cạnh kinh doanh và thương hiệu. Với cơ chế quản trị tốt tại các đơn vị kinh doanh, P&G cung cấp công cụ và kỹ năng để khởi đầu quá trình đổi mới và xây dựng văn hóa số trong tổ chức.

 

1. Nền móng của công tác quản trị hoạt động số

Để hỗ trợ quá trình này, P&G có Công ty Giải pháp toàn cầu (GBS) - một đơn vị dịch vụ chia sẻ của công ty, tập trung vào việc cung cấp hơn 170 dịch vụ và giải pháp cho hơn 300 thương hiệu toàn cầu của P&G. Dưới sự dẫn dắt của Filippo Passerini, GBS đã giảm chi phí dịch vụ chia sẻ và thời gian đưa sản phẩm ra thị trường. Passerini, là Chủ tịch của GBS kiêm CIO của P&G, đã chứng tỏ vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy quá trình số hóa và lãnh đạo trong tổ chức.

2. Thiết lập sự lãnh đạo

Với tư duy đặc biệt về công nghệ và tác động của nó lên kinh doanh, Passerini đã thể hiện vai trò quan trọng trong vị trí lãnh đạo của GBS. Anh không xem công nghệ là điểm khởi đầu, mà là công cụ để cải thiện quy trình vận hành và văn hóa doanh nghiệp. Với tư duy này, ông đã cải thiện hiệu suất và trách nhiệm của các đơn vị, đồng thời tạo sự khác biệt và nâng cao vị thế chiến lược của họ trong tổ chức.

Khi McDonald tạo ra tầm nhìn số hóa, Passerini tự nhiên trở thành người dẫn đầu tầm nhìn đó. Công nghệ thông tin là trọng tâm trong việc thực hiện chiến lược số hóa và Passerini, dẫn đầu GBS, đã có khả năng huy động tài năng và mối quan hệ để đối mặt với thách thức số hóa. Ông trở thành Giám đốc Kỹ thuật số (CDO) của P&G, chứng tỏ vai trò quan trọng của mình trong việc thực hiện chiến lược số hóa và lãnh đạo doanh nghiệp.

3. Xây dựng đơn vị dịch vụ công nghệ số

GBS (Global Business Services) đảm nhận vai trò quan trọng trong việc lãnh đạo chiến lược số hóa của P&G. Họ xây dựng hệ thống quản trị, công nghệ, quy trình và công cụ để thực hiện tầm nhìn của P&G, nhằm tạo ra một môi trường làm việc đơn giản, giao tiếp dễ dàng, nhanh chóng và linh hoạt hơn.

Passerini hiểu rằng số hóa liên quan đến việc tạo dựng môi trường làm việc thời gian thực. Hệ thống quản trị hoạt động số của họ dựa trên ba nguyên tắc: tiêu chuẩn hóa hệ thống, tự động hóa để loại bỏ tương tác không cần thiết, và tăng tốc quyết định thông qua thời gian thực.

P&G bắt đầu quá trình số hóa bằng việc xác định những quy trình cốt lõi của công ty. Sự hợp tác với các đơn vị kinh doanh giúp đội ngũ kỹ thuật số tìm ra cách cải thiện và kết hợp giữa quy trình và công nghệ để tối ưu hóa tiềm năng cải tiến.

Trong mô hình quản trị hoạt động số của P&G, đội ngũ điều phối cung cấp dịch vụ toàn diện để hỗ trợ nhu cầu kinh doanh từ các phòng ban và thương hiệu. GBS tập trung vào tương tác khách hàng, đổi mới chuỗi giá trị, hệ thống thông tin kinh doanh và phát triển tổ chức. Passerini đã thay đổi văn hóa công ty bằng cách tái cơ cấu vai trò của nhân viên trung tâm thành "quản lý dịch vụ", với trách nhiệm định giá nội bộ, kiểm soát chất lượng và thúc đẩy sự đổi mới. Để thúc đẩy số hóa, ông đã phân phối nhân sự Công nghệ Thông tin vào nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau, giao cho họ trách nhiệm tối ưu hóa hiệu suất kinh doanh và tăng cường quá trình đưa sản phẩm ra thị trường.

4. Quản trị sự đổi mới công nghệ

P&G đã xây dựng một chiến lược đa tầng để theo sát thị trường công nghệ số, luôn biến đổi với tốc độ nhanh chóng. Công nghệ số mới có tiềm năng tạo nên sự đổi mới và cải thiện hiệu suất doanh nghiệp, tuy nhiên, điều này chỉ xảy ra khi áp dụng trong lĩnh vực phù hợp và với đầu tư cần thiết. Mỗi vài năm, P&G đánh giá các xu hướng đang nổi bật trên toàn cầu, sau đó chọn lọc để tìm ra yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.

Với những xu hướng có tầm ảnh hưởng, P&G phát triển chiến lược cụ thể để đối phó và sau đó chọn các công nghệ phù hợp với những chiến lược này. Phương pháp này chặt chẽ liên kết với văn hóa quản lý của Passerini, người đã thể hiện mối quan tâm và hiểu biết về công nghệ.

Ví dụ, P&G đã đối mặt với xu hướng gia tăng tốc độ chu kỳ cải tiến trong nhiều ngành. Bằng việc sử dụng công nghệ thực tế ảo, họ không chỉ thiết kế sản phẩm nguyên mẫu, mà còn mô phỏng cách sản phẩm sẽ xuất hiện trên kệ hàng, tăng chất lượng phản hồi từ khách hàng. Các đối tác bán lẻ cũng tham gia hỗ trợ mô hình này. Đội ngũ kỹ thuật số cung cấp không chỉ công nghệ thực tế ảo, mà còn cung cấp dịch vụ từ A đến Z để tạo ra trải nghiệm khách hàng tốt nhất. Họ đã xây dựng thư viện lưu trữ hình ảnh sản phẩm từ P&G và các đối thủ cạnh tranh. Điều này mang lại nhiều giá trị kinh doanh, cho phép P&G đưa sản phẩm ra thị trường nhanh hơn với phản hồi chất lượng tốt hơn.

5. Xây dựng văn hóa quản trị hoạt động số

Đội ngũ lãnh đạo của GBS (Global Business Services) đã nhận thấy rằng, ngoài việc xây dựng cơ cấu tổ chức và lãnh đạo cho hoạt động số, họ cần phát triển văn hóa làm việc ở P&G. Trong môi trường cạnh tranh kỷ nguyên số, việc lưu thông dữ liệu trở thành một yếu tố quan trọng. Môi trường công nghệ cao của P&G đã cho phép lãnh đạo tận dụng dữ liệu lớn để đưa ra quyết định kinh doanh. Mặc dù chỉ số dữ liệu về hoạt động của P&G được theo dõi, nhưng chúng vẫn không hoàn hảo. Để thúc đẩy sự thay đổi, họ áp dụng phương pháp mơ hồ hơn trong các dự án số hóa. Ví dụ, Passerini đã mạo hiểm khi áp dụng "buồng kỹ thuật sổ", một công cụ biểu đồ giúp tập trung giải quyết vấn đề bằng cách cung cấp tầm nhìn đồng nhất. Tuy mô hình này ban đầu thất bại nhưng sau đó đã được cải thiện và triển khai rộng rãi.

Để đạt được sự chuyển đổi số thành công, P&G đã đầu tư nguồn lực tài chính và khuyến khích các ý tưởng hành động mạo hiểm. Họ đã thử nghiệm những ý tưởng mới trong thực tế thay vì chỉ nói về lý thuyết. Hiện nay, P&G được xem là một doanh nghiệp hàng đầu trong việc áp dụng công nghệ số để cải thiện hoạt động kinh doanh. Việc này đã thể hiện qua việc thực hiện tầm nhìn chuyển đổi P&G của McDonald thành hiện thực thông qua đầu tư tài chính và khả năng thực hiện.

Để thiết lập quản trị hoạt động số, Passerini và đội ngũ GBS đã áp dụng các phương pháp thành công, giúp P&G phát triển các năng lực mới cần thiết. GBS đã trở thành một phần không thể thiếu trong hành trình số hóa của P&G, từ quy trình sản xuất tới marketing.

II. Tầm quan trọng của quản trị hoạt động số hoá

Cụm từ "quản trị" xuất phát từ động từ "kybernan" trong tiếng Hy Lạp, có nghĩa là "điều khiển". Trong hầu hết các tổ chức, vai trò quản trị có sức mạnh hơn so với cả công việc tài chính và quản lý nhân sự. Tuy nhiên, cách các tổ chức tiếp cận việc quản lý các khía cạnh khác nhau có thể khác nhau. Ví dụ, quản trị có thể liên quan đến việc đảm bảo rằng thương hiệu được khai thác một cách phù hợp và nhất quán. Cũng như việc quản lý công nghệ thông tin để tận dụng tối đa tài nguyên công nghệ, hoặc quản lý chuỗi cung ứng để đảm bảo việc mua sắm hàng hóa và dịch vụ theo quy định.

Nhu cầu ngày càng tăng về năng lượng tái tạo và những rủi ro tiềm ẩn trong hoạt động này đã tạo ra sự cần thiết của quản trị hoạt động số, đó trở thành yếu tố quan trọng trong mọi tổ chức. Ví dụ, khả năng kiểm soát doanh nghiệp một cách hiệu quả trên mạng xã hội có thể tạo ra ảnh hưởng lớn. Một bài viết tiêu cực về thương hiệu trên các nền tảng như Facebook, Twitter hoặc YouTube có thể lan truyền với tốc độ nhanh chóng. Hơn nữa, ngay cả khi doanh nghiệp tương tác với khách hàng qua thiết bị di động và các mạng xã hội, họ vẫn cần đảm bảo danh tiếng của mình trên mạng.

Ngoài khía cạnh truyền thông xã hội, công nghệ số còn mang lại lợi ích cho mọi khía cạnh liên quan đến khách hàng, bất kể hoạt động diễn ra ở đâu. Điều này là lý do tại sao Giám đốc điều hành của Burberry, Angela Ahrendts, đã chỉ định một cá nhân có trách nhiệm quản trị để đảm bảo việc khai thác giá trị thương hiệu trên toàn cầu một cách nhất quán.

Tuy nhiên, sự ra đời của công nghệ mới cũng có thể gây ra nhiều vấn đề mà không ai mong muốn. Trong trường hợp này, việc tương tác với các chuyên gia về an ninh hoặc luật pháp có thể rất quan trọng. Điện thoại và máy tính bảng bị đánh cắp có thể tạo điều kiện cho các hacker xâm nhập vào hệ thống. Nhân viên cũng có thể tải xuống các công cụ nội bộ, gây rò rỉ thông tin về hoạt động hoặc tài chính. Thông tin cá nhân như thông tin thẻ tín dụng hoặc tình trạng sức khỏe của người khác cũng có thể bị đăng tải trực tuyến. Điều này có thể tạo ra thông điệp cảnh báo đối với khách hàng về vấn đề đầu tư hoặc sức khỏe. Điều quan trọng là bất kỳ sai lầm nào cũng có thể khiến doanh nghiệp phải chịu mức phạt tài chính lớn cùng với hậu quả tiêu cực về danh tiếng. Như một giám đốc đã nói: "Chúng tôi không muốn bất kỳ rủi ro nào đe dọa danh tiếng đã xây dựng trong suốt 150 năm vì một vụ cố an ninh."

1. Số hóa quản trị hiệu quả hơn

Nghiên cứu chứng minh rằng Digital Masters quản lý hiệu quả các hoạt động kỹ thuật số so với các doanh nghiệp thông thường. Một cuộc khảo sát được thực hiện vào năm 2012 đã đánh giá khả năng quản lý bằng cách đánh giá tính rõ ràng của vai trò, sự tích hợp dự án chiến lược, sự phối hợp giữa các đơn vị, đo lường hiệu suất và quyền sở hữu lộ trình chuyển đổi chiến lược. Bậc thầy kỹ thuật số vượt trội hơn 51% so với các doanh nghiệp thông thường, đặc biệt xuất sắc trong việc ra quyết định liên quan đến chiến lược thành công và ưu tiên của dự án.

Phân tích định tính và định lượng từ nghiên cứu này nhấn mạnh rằng quản lý hoạt động kỹ thuật số nổi bật như một cách tiếp cận quan trọng để lãnh đạo cấp cao thúc đẩy chuyển đổi kỹ thuật số. Vừa đóng vai trò là đường ray dẫn đường vừa là động lực thúc đẩy, phương pháp quản lý này tạo điều kiện thuận lợi cho sự đổi mới và ngăn ngừa các khoản đầu tư thiếu sáng suốt. Nó đóng vai trò như một cơ chế kiểm soát để quản lý rủi ro trong quá trình chuyển đổi và thúc đẩy quá trình tổng thể một cách hiệu quả.

2. Coi quản trị hoạt động số như một cơ hội

Việc quản trị trong doanh nghiệp không chỉ giúp ngăn chặn các vấn đề phát sinh mà còn tạo điều kiện cho sự phát triển của khả năng số hóa. Các ứng dụng điện thoại, mạng lưới hợp tác, sản phẩm liên kết và truyền thông xã hội đã tạo ra nhiều cơ hội mới, từ khâu marketing tới sản xuất và dịch vụ khách hàng. Việc quản trị hiệu quả có thể giúp doanh nghiệp thực hiện các giải pháp nhanh chóng hơn, đồng thời đối mặt và quản lý các thách thức về an ninh, tuân thủ quy định và tích hợp hệ thống truyền thống.

Thông qua việc quản trị, doanh nghiệp có thể đạt được cái nhìn nhất quán về khách hàng và hoạt động vận hành, từ đó tạo điều kiện cho sự hợp tác hiệu quả hơn và điều chỉnh chính sách dựa trên thực tế.

Ví dụ, để cải thiện dịch vụ khách hàng, việc đồng bộ hóa trải nghiệm khách hàng và dữ liệu là quan trọng. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn khi cố gắng đồng nhất các nguồn dữ liệu khác nhau. Công tác quản trị được sử dụng để xây dựng nền tảng thống nhất cho các dự án số hóa, từ trải nghiệm khách hàng cho đến tự động hóa sản xuất và phân tích dữ liệu.

Trong thời kỳ toàn cầu hóa, sự hợp tác hiệu quả giữa các đơn vị kinh doanh là điều cần thiết. Việc tự do hành động của một nhân viên mà không tuân theo quy trình tiêu chuẩn có thể gây ra rủi ro về an ninh, tuân thủ quy định và tính đồng nhất. Nhiều công ty đã sử dụng quản trị để tạo ra nền tảng hợp tác, chẳng hạn như cuộc họp video, gửi tin nhắn tức thì và chia sẻ kiến thức. Họ cũng sử dụng quản trị để xác định và thực thi chính sách, công bố rõ ràng loại hình hợp tác nào phù hợp hoặc không phù hợp và thiết lập các công cụ kiểm soát để phát hiện vi phạm.

3. Quản trị hoạt động số hiệu quả

Khi thiết lập cơ chế quản trị cho các hoạt động số hóa, hãy tập trung vào việc đạt được hai mục tiêu chính:

• Phối hợp: Ưu tiên, sắp xếp và đồng bộ yếu tố nhân lực và các đơn vị kinh doanh với mục tiêu đặt ra.

• Chia sẻ: Khai thác năng lực và nguồn tài nguyên chung (bao gồm yếu tố nhân lực, công nghệ và dữ liệu) trong doanh nghiệp.

Trong nhiều doanh nghiệp lớn, việc phối hợp và chia sẻ thông tin thường gặp khó khăn và áp lực. Đối với quản lý ở các đơn vị hoặc khu vực kinh doanh, việc điều phối có thể đồng nghĩa với những cuộc họp không hiệu quả và ràng buộc không mong muốn. Phát triển dựa trên tài nguyên chung cũng đồng nghĩa với việc phải phụ thuộc vào sự hợp tác và khả năng của những đơn vị khác, và điều này có thể gây phản ứng phản đối từ những người không ủng hộ công nghệ số.

Tuy nhiên, những lợi ích chính của số hóa thường đến từ việc kết nối các hoạt động phối hợp và chia sẻ thông tin giữa các đơn vị. Một giám đốc cấp cao trong một tổ chức ngân hàng quốc tế đã nhấn mạnh rằng công nghệ số ảnh hưởng đến doanh nghiệp trên mọi khía cạnh và yêu cầu sự phối hợp cao hơn trong việc đưa ra quyết định và thực hiện hành động. Điều này đặt ra các câu hỏi có tính toàn cầu hơn thay vì chỉ tập trung vào một khu vực cụ thể, và quyết định có tác động toàn cầu đến toàn bộ công ty và các đơn vị kinh doanh.

Chính vì lý do này, Nike đã thành lập một đội ngũ kỹ thuật số xuất sắc để hợp tác với các đơn vị kinh doanh chính, Nestlé đã tạo Đội ngũ Tăng tốc Số hóa. Điều này cũng đặt ra một lý do cho việc doanh nghiệp cần có cơ chế vận hành để đảm bảo rằng các lợi ích tương tự được thực hiện. Các biện pháp quản trị có thể giải quyết các vấn đề tổ chức và khuyến khích nhân viên tuân thủ các phương thức cụ thể.

III. Các cơ chế quản trị hoạt động số hoá

Khi xây dựng nền tảng quản trị để kiểm soát hoạt động số hóa, có ba cơ chế chính: ban quản trị, vai trò lãnh đạo và các đơn vị kỹ thuật số tổng hợp. Mỗi cơ chế này mang đến các ưu điểm và hạn chế riêng trong việc thúc đẩy sự chia sẻ và phối hợp, tùy thuộc vào văn hóa của công ty. Vai trò quan trọng của nhà lãnh đạo là lựa chọn cơ chế hoạt động phù hợp để tạo ra mức độ phối hợp và chia sẻ thích hợp cho nguồn tài nguyên cụ thể, đồng thời đảm bảo giải quyết xung đột nảy sinh trong văn hóa công ty.

1. Ban quản trị

Trong bối cảnh tốc độ thay đổi nhanh của công nghệ, việc thành lập một ban quản trị cấp cao để điều phối hoạt động số là tất yếu. Tuy nhiên, mô hình này thường không thể tối ưu hóa khả năng quản trị, đặc biệt trong các doanh nghiệp có sự không đồng lòng giữa các đơn vị. Phòng Chiến lược có nhiệm vụ quản lý quyết định chiến lược và phân bổ nguồn lực, tạo sự nhất quán trong doanh nghiệp. Phòng này thậm chí còn có khả năng thực hiện đầu tư mạo hiểm, giúp các công ty hoạt động một cách liên kết và hiệu quả.

Một số doanh nghiệp thành lập phòng Đổi mới để quản lý việc áp dụng công nghệ mới. Đơn vị này chịu trách nhiệm theo dõi và xây dựng chính sách liên quan đến việc sử dụng công nghệ số. Ví dụ, Northwestern Mutual đã xây dựng phòng Đổi mới để đáp ứng nhu cầu thay đổi từ cổ đông và đảm bảo việc áp dụng công nghệ diễn ra an toàn và tuân thủ quy định. Phòng này giúp tạo ra sự liên kết trong triển khai công nghệ mới và đổi mới quy trình.

Các phòng Đổi mới cũng tham gia vào việc chọn lựa tiêu chuẩn công nghệ và xây dựng chính sách trước khi triển khai công nghệ trong toàn doanh nghiệp. Họ tập hợp các chuyên gia công nghệ thông tin để đảm bảo sự hiệu quả và an toàn của các giải pháp công nghệ. Trong tổ chức, phòng Đổi mới có vai trò giám sát và định hình quy trình đổi mới.

Như vậy, việc tạo ra các cơ cấu quản lý như Phòng Chiến lược và Phòng Đổi mới giúp doanh nghiệp duy trì sự nhất quán, thúc đẩy đổi mới và triển khai công nghệ một cách hiệu quả.

2. Các vị trí lãnh đạo mảng số hóa

Ban lãnh đạo có thể đưa ra quyết định, nhưng khả năng thúc đẩy sự thay đổi yêu cầu vai trò của nhà lãnh đạo mới, như Giám đốc Kỹ thuật số (CDO). CDO chịu trách nhiệm hướng dẫn quá trình số hóa ở cấp tổ chức và đơn vị kinh doanh, cùng với những cá nhân có liên quan tại các cấp thấp hơn.

Giám đốc Kỹ thuật số

Cụ thể, vào tháng 3/2012, Starbucks đã ứng cử Adam Brotman làm CDO đầu tiên, người có nhiệm vụ báo cáo trực tiếp cho CEO. Theo Brotman, công nghệ số đã trở thành phần thiết yếu trong việc xây dựng thương hiệu và tương tác với khách hàng. Vai trò của CDO là biến các dự án số thành một bản giao hưởng, định hình tầm nhìn số hóa nhất quán và tối ưu hóa tiềm năng số, quản lý hoạt động số, cải thiện sản phẩm và quy trình trong thời đại số. CDO có thể thực hiện mục tiêu này độc lập hoặc với sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo và các bộ phận công nghệ số.

Có những CDO tập trung vào việc xây dựng tầm nhìn và điều phối các hoạt động số. Điều này thường khả thi trong hầu hết các tổ chức, tuy nhiên, cần phải dựa vào sự ủng hộ từ các cá nhân khác để thúc đẩy sự thay đổi thực sự. Một số CDO còn đảm nhiệm việc tạo ra sự đồng lòng và thúc đẩy quá trình chuyển đổi, thách thức đối với các doanh nghiệp truyền thống có cách vận hành phân quyền và các đơn vị độc lập. Trong những trường hợp này, sự ủng hộ từ các cấp lãnh đạo và sự công nhận về vai trò và quyền lực của CDO là cần thiết.

Chẳng hạn, ở Starbucks, Brotman đảm trách các khía cạnh như giao tiếp di động, trang web, truyền thông xã hội, chương trình khách hàng và Wi-Fi trong cửa hàng. Ông được tôn trọng từ các cấp dưới và có hỗ trợ từ CEO. Tương tự, ở Volvo, một lãnh đạo kinh nghiệm đã thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận như thiết kế, sản xuất, marketing và dịch vụ hậu mãi.

Dù có lãnh đạo "cấp C" chịu trách nhiệm cho quá trình số hóa hay không, việc thúc đẩy sự thay đổi vẫn đòi hỏi vai trò của CDO. Doanh nghiệp có thể tạm thời bổ nhiệm một CDO để tổ chức công việc hoặc tìm cách thức mới để thực hiện nhiệm vụ này. Quan trọng là tạo ra một cấp độ thích hợp trong việc số hóa, tích hợp thương hiệu, hợp nhất đầu tư, phát triển kỹ năng, quản lý nguồn cung và thúc đẩy sự cách tân và đổi mới trong tương lai.

Người kết nối hoạt động số hóa

Những những người tin tưởng vào tiềm năng của việc số hóa đóng vai trò quan trọng trong việc nối kết các hoạt động số trong doanh nghiệp, chúng thể hiện như những người chèo lái quá trình số hóa ở cấp độ các bộ phận. Để quản lý và thúc đẩy tiến trình số hóa, việc thành lập các đơn vị kỹ thuật số, như trong Nestle, P&G, Nike và PRISA, đã được chứng minh là hiệu quả.

Chẳng hạn, khi CEO của PRISA quyết định thực hiện quá trình số hóa, ông đã bổ nhiệm một CDO cấp cao để xây dựng đơn vị kỹ thuật số tổng hợp trong công ty. Mục tiêu của đơn vị này là phát triển và quản lý nội dung toàn cầu cũng như thúc đẩy hợp tác giữa các đơn vị. Trong môi trường tổ chức phân quyền mạnh như PRISA, CDO cấp cao có hạn chế trong việc thúc đẩy thay đổi tại các đơn vị truyền thông. Thay vào đó, CEO định hướng mỗi đơn vị phải có một CDO riêng, chủ yếu là những người quản lý có kinh nghiệm. Những người này đảm nhiệm vai trò dẫn dắt quá trình số hóa tại đơn vị và hợp tác với các CDO khác.

Đơn vị kỹ thuật số tổng hợp

Việc thành lập các đơn vị kỹ thuật số như P&G, Nike và PRISA giúp quản lý và thúc đẩy quá trình số hóa. Các đơn vị này có quy mô và vai trò khác nhau, nhưng mục tiêu chung của họ là tạo ra sự hợp tác trong doanh nghiệp. Một số đơn vị tập trung vào hỗ trợ triển khai dự án số hóa trong khi những đơn vị khác tập trung vào hỗ trợ cho các bộ phận kinh doanh. Họ có thể chia sẻ nguồn tài nguyên như nhân lực, hạ tầng và nguồn tài chính.

Các đơn vị kỹ thuật số thực hiện các nhiệm vụ mà lãnh đạo và nhà điều hành không thể tự làm. Chẳng hạn, chúng tạo ra cơ sở hạ tầng như hệ thống dữ liệu khách hàng thống nhất, nền tảng kinh doanh không dây, đội ngũ phân tích dữ liệu tiên tiến và phòng thí nghiệm cải tiến. Điều này giúp tạo ra động lực cho các đơn vị cấp dưới và khuyến khích chúng phát triển theo tiêu chuẩn mới.

Tóm lại, việc thành lập các đơn vị kỹ thuật số là một cách hữu ích để quản lý và thúc đẩy quá trình số hóa trong doanh nghiệp. Những đơn vị này có thể có quyền hạn và tầm ảnh hưởng lớn hơn so với các ban quản trị hay nhà lãnh đạo. Tuy với những yêu cầu đầu tư tài nguyên và quản lý chặt chẽ, kết quả mang lại xứng đáng với những nỗ lực này.

IV. Xây dựng cơ chế quản trị phù hợp cho doanh nghiệp

 

Khi xây dựng bộ máy quản trị cho tổ chức, hãy bắt đầu từ các hành vi mà bạn muốn nhân viên trong doanh nghiệp thực hiện. Điều gì là cần thiết để khuyến khích sự hợp tác giữa nhân viên? Bạn mong muốn họ chia sẻ những tài nguyên gì? Hãy dự tính được lợi ích mà doanh nghiệp sẽ thu được khi thực hiện công việc tự mình, hoặc liệu có cách nào để khuyến khích nhân viên thay đổi cách làm hiện tại.

Các doanh nghiệp với mức độ phân quyền cao có thể cần một hệ thống quản trị tập trung chặt chẽ để đảm bảo sự chia sẻ và phối hợp. Tuy nhiên, đối với các bộ phận nhỏ tại địa phương, khả năng quản trị có thể được nới lỏng để tạo điều kiện cho sự đổi mới. Các doanh nghiệp theo mô hình quản lý tập quyền và có hệ thống vận hành phức tạp có thể dễ dàng tạo ra sự chia sẻ và phối hợp tự nhiên hơn, tuy nhiên, họ có thể gặp khó khăn trong việc thực hiện các thay đổi mới hoặc chuyển đổi quy trình kinh doanh.

Mỗi cơ chế quản trị đều có những ưu và nhược điểm riêng. Hơn nữa, một số cơ chế có thể được tích hợp vào văn hóa doanh nghiệp một cách đơn giản, trong khi những cơ chế khác có thể yêu cầu lãnh đạo đầu tư nhiều công sức hơn để triển khai.

Các đơn vị kỹ thuật số tổng hợp có thể tạo ra sự phối hợp hài hòa dựa trên cơ sở hạ tầng công nghệ, các công cụ, tiêu chuẩn và khả năng cụ thể. Khi những đơn vị này hoạt động hiệu quả, doanh nghiệp có thể gia tăng tốc độ đổi mới và thúc đẩy hiệu quả; kết hợp tài nguyên, công cụ số hóa và những cá nhân có kỹ năng chuyên môn để nâng cao trình độ công nghệ số cho các đơn vị khác. Một số sự phối hợp có thể tự nảy sinh khi nhiều đơn vị phát triển công nghệ và thiết lập chính sách theo nhu cầu của họ. Tuy nhiên, vẫn còn những thách thức trong việc xây dựng cấu trúc và vị trí phù hợp cho những đơn vị này trong tổ chức. Thậm chí, khi được đặt ở vị trí thích hợp, những đơn vị này có thể dễ dàng bị cuốn vào sự hướng nội, không thể đáp ứng nhu cầu của các đơn vị kinh doanh khác. Hơn nữa, vấn đề nguồn tài trợ và phối hợp vẫn còn tồn tại, đặc biệt khi các quản lý tại các bộ phận khác coi những đơn vị này như một mối đe dọa đối với quyền quản trị của họ.

Ban quản trị hướng đến sự phối hợp: đưa ra quyết định về đầu tư, ưu tiên tài nguyên, thiết lập chính sách và tiêu chuẩn. Mục tiêu của họ là đồng bộ hóa hoạt động trong doanh nghiệp mà không cần đến quá nhiều thủ tục phức tạp. Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ này, những đơn vị này giúp tất cả những người trong doanh nghiệp định hướng chung. Tuy nhiên, giới hạn nằm ở chỗ, ban quản trị thường chỉ đưa ra quyết định mà không thực hiện trực tiếp. Nếu thiếu nguồn nhân lực, họ sẽ gặp khó khăn trong việc quản lý chặt chẽ các hoạt động hoặc tạo ra những sáng kiến mới. Một cơ chế bổ sung là cần thiết để dẫn dắt quá trình thay đổi hoặc thực hiện tiêu chuẩn và chính sách.

Vị trí lãnh đạo về số hóa có nhiệm vụ khuyến khích sự chia sẻ bằng cách hỗ trợ các đơn vị cấp thấp trong việc áp dụng giải pháp doanh nghiệp hoặc tối ưu hóa tài nguyên. Điều này cũng liên quan đến việc kết hợp ý tưởng và phòng ban khác. Khi thực hiện tốt, vị trí này có thể đảm bảo tầm nhìn số hóa được lan truyền đồng đều trong tổ chức. Tuy nhiên, họ cũng phải đối mặt với thách thức của việc duy trì sự cân bằng giữa lợi ích của doanh nghiệp và các đơn vị kinh doanh.

V. Tóm tắt các bước trong quản trị hoạt động số hoá

Không nên dựa vào may mắn để xây dựng một hệ thống quản trị hoạt động số hóa. Quản trị không hiệu quả sẽ dẫn đến lãng phí tài nguyên và bỏ lỡ cơ hội, đồng thời khiến quá trình số hóa trở nên rủi ro và đắt đỏ hơn cần thiết. Việc quản trị đòi hỏi sự hoạch định và sự tham gia từ những người lãnh đạo có kinh nghiệm. Một mô hình quản trị phù hợp sẽ mang lại sự hợp tác và chia sẻ giữa các dự án số hóa, hoạt động mượt mà trong hệ thống cơ cấu, văn hóa và các ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp. Tuy không có một mô hình quản trị duy nhất phù hợp cho tất cả doanh nghiệp, sự thiếu sót trong việc quản trị chưa bao giờ đạt được kết quả tích cực.

Mô hình quản trị hoạt động số hóa sử dụng một sự kết hợp của ba cơ chế cho các cấp độ khác nhau trong tổ chức. Giám đốc của Nike đã chọn xây dựng bộ máy quản trị xoay quanh đơn vị kỹ thuật số, cùng với ban lãnh đạo và nhiều vị trí mới. Asian Paints cũng sử dụng sự hỗ trợ của ban lãnh đạo, nhưng họ coi bộ phận Công nghệ Thông tin chính là đơn vị kỹ thuật số với vai trò của CIO đồng thời là CDO. Nestlé xây dựng Đội ngũ Tăng tốc Số hóa và làm cho cá nhân tin vào số hóa, chứ không yêu cầu ban lãnh đạo hướng dẫn. Northwestern Mutual thiết lập ban quản trị thay vì cần đến đơn vị kỹ thuật số hoặc các vị trí mới.

Dù doanh nghiệp chọn lựa mô hình nào đi nữa, hãy nhớ rằng mô hình quản trị phải linh hoạt. Người lãnh đạo cần điều chỉnh cách hoạt động của hệ thống quản trị khi khả năng số hóa phát triển và tình hình cạnh tranh thay đổi. Doanh nghiệp có thể xác định thời điểm thích hợp để tái cấu trúc mô hình kinh doanh bằng cách chú ý đến quản trị hành vi và điều chỉnh nó để khuyến khích hành vi mới. Có thể doanh nghiệp thấy cần kiểm soát tập trung hơn đối với các hoạt động số hóa hoặc cần đào tạo năng lực số hóa tại một số đơn vị. Khi sự hợp tác và chia sẻ trở thành một phần của văn hóa tổ chức, doanh nghiệp có thể ủy thác việc quản trị cho các đơn vị kinh doanh.

VI. Các bước cần làm trong khâu quản trị hoạt động số hóa

Hãy nhìn vào chính nội bộ (ví dụ: hoạt động Công nghệ Thông tin, tài chính, nhân sự và ngân sách vốn) để tìm ra các cách thức quản trị hiệu quả.

✓ Hãy suy xét xem quyết định số hóa nào phải được quản trị ở cấp độ lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp, quyết định nào có thể ủy thác cho các cấp thấp hơn.

✓ Giao phó trách nhiệm dẫn dắt quá trình số hóa cho một cá nhân, có thể là giám giám đốc kỹ thuật số hoặc lãnh đạo khác.

✓ Xác định cơ chế quản trị, như các ban quản trị hay người đóng vai trò “sợi dây kết nối, để hỗ trợ cho công tác quản trị.

✓ Suy xét xem liệu một đơn vị kỹ thuật số tổng hợp có cần thiết không, đồng thời cân nhắc cả nguồn lực và vai trò của đơn vị này. Điều chỉnh mô hình quản trị của doanh nghiệp khi cần thiết.

Hãy liên hệ với chuyên gia của IZISolution ngay hôm nay để khám phá cách quản trị các hoạt động chuyển đổi số hoá một cách thành công và bền vững cho doanh nghiệp của bạn.