Xây dựng tầm nhìn - Yếu tố tiên quyết để chuyển đổi số thành công

Xây dựng tầm nhìn là yếu tố tiên quyết để chuyển đổi số thành công. Trong thời đại công nghệ số ngày nay, việc chuyển đổi số đã trở thành một xu hướng không thể tránh khỏi đối với các doanh nghiệp. Tuy nhiên, để thành công trong quá trình chuyển đổi, các doanh nghiệp cần phải có một tầm nhìn rõ ràng và chi tiết về mục tiêu và hướng đi của mình.

I. Tầm quan trọng của tầm nhìn cải cách số hoá

Quá trình chuyển đổi số thực sự mang đến những sự thay đổi trong môi trường kinh doanh. Tuy nhiên, ngay cả khi các nhà lãnh đạo nhận ra cả rủi ro và cơ hội từ việc số hóa, việc thuyết phục nhân viên vẫn là một thách thức. Với nhiều người, chủ đề số hóa không đem lại ảnh hưởng trực tiếp đến họ và chỉ đơn giản là một xu hướng tạm thời. Nghiên cứu cho thấy, quá trình số hóa thành công thường bắt đầu từ các nhà lãnh đạo hàng đầu. Từ đó, những nhân viên ở cấp trung và cơ sở có thể thực hiện tầm nhìn đó trong thực tế.

Thường thì ưu điểm của số hóa thực sự nằm ở khả năng tạo ra sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, và sau đó tạo điều kiện cho mọi người tham gia khai phá tiềm năng này. Tuy nhiên, chỉ có các nhà lãnh đạo cấp cao mới có thể thúc đẩy sự thay đổi vượt qua ranh giới giữa các bộ phận.

Vậy, liệu có bao nhiêu doanh nghiệp thực sự đang có tầm nhìn về việc số hóa? Trong một cuộc khảo sát toàn cầu với 431 nhà lãnh đạo từ 391 công ty, chỉ có 42% cho biết người điều hành cấp cao trong tổ chức của họ đã hình thành một tầm nhìn về số hóa và chỉ 34% cho rằng tầm nhìn này đã được chia sẻ giữa các cấp quản lý. Những con số này thực sự khiến ngạc nhiên, đặc biệt khi xem xét sự lan truyền của làn sóng số đang thay đổi bộ mặt của nhiều ngành và doanh nghiệp.

II. Khái quát về tầm nhìn số hoá

 

1. Xây dựng lại trải nghiệm khách hàng

Nhiều tổ chức đang tập trung tái thiết kế cách tương tác với khách hàng để tạo ra một trải nghiệm mua sắm và phục vụ thông minh hơn. Họ nhằm mục tiêu cung cấp cách tiếp cận dễ dàng và thông minh hơn cho khách hàng trong quá trình mua hàng và sử dụng dịch vụ. Việc tái thiết kế trải nghiệm khách hàng có thể khởi đầu từ nhiều góc độ khác nhau.

Một phần tử quan trọng trong quá trình này là thay đổi mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Ví dụ, Adam Brotman, Giám đốc Kỹ thuật số của Starbucks, chia sẻ về việc số hóa mang đến giá trị cho các cửa hàng và thương hiệu bằng cách tạo câu chuyện và xây dựng mối quan hệ với khách hàng. CEO của Burberry, Angela Ahrendts, tập trung vào tính nhất quán trong các kênh tương tác, cho phép khách hàng tiếp cận Burberry thông qua mọi thiết bị ở bất cứ đâu. Marc Menesguen, Giám đốc phụ trách chiến lược marketing của L'Oréal, nhấn mạnh sự gia tăng trong xây dựng mối quan hệ thân thiết với khách hàng thông qua công nghệ số.

Các doanh nghiệp cũng đang nghiên cứu làm thế nào để sử dụng dữ liệu phân tích để phục vụ và bán hàng thông minh hơn. Ví dụ, Caesars sử dụng thông tin khách hàng theo thời gian thực để cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng và cải thiện hài lòng của họ. Họ đã sử dụng công cụ truyền thống để tăng lợi nhuận từng khách hàng, sau đó mở rộng tầm nhìn bằng cách cung cấp công cụ chỉ dẫn dựa trên vị trí địa lý thông qua công nghệ mới.

Một phương pháp khác là sử dụng công cụ kỹ thuật số để hiểu rõ hơn về hành vi khách hàng. Ngân hàng Commonwealth tại Úc thấy rằng công nghệ mới là chìa khóa để đồng nhất thông tin khách hàng trong các dự án sáng tạo. Công nghệ giúp tạo ra sản phẩm/dịch vụ phù hợp với từng cá nhân, dễ sử dụng hơn và đáp ứng nhu cầu của họ.

Cuối cùng, một số doanh nghiệp mở rộng tầm nhìn và sử dụng công nghệ để thay đổi cuộc sống của khách hàng. Ví dụ, CEO Joseph Jimenez của Novartis đã viết về khả năng tạo ra sự khác biệt trong việc giám sát sức khỏe bệnh nhân từ xa thông qua điện thoại thông minh và máy tính bảng. Điều này có thể cải thiện hài lòng của bệnh nhân và giúp chuyên gia chăm sóc sức khỏe theo dõi tiến trình từ xa.

2. Xây dựng lại quy trình vận hành

Có nhiều tổ chức mà vận mệnh của chúng phụ thuộc vào hiệu quả của quy trình vận hành và chuỗi cung ứng. Thường thì các tổ chức này bắt đầu bằng việc tái đánh giá khâu vận hành để xây dựng lại các quy trình có mục tiêu nâng cao hiệu suất và tích hợp các hoạt động riêng lẻ. Lãnh đạo thường cần quản lý quy trình vận hành một cách hiệu quả hơn, tăng tốc độ ra quyết định, và tạo sự phối hợp giữa các bộ phận khác nhau. Ví dụ, vào năm 2011, Procter & Gamble (P&G) đã tập trung vào hiệu quả trong khâu vận hành trong tầm nhìn số hóa. Họ nhấn mạnh rằng số hóa P&G sẽ giúp quản lý hoạt động kinh doanh theo thời gian thực và phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Các doanh nghiệp khác cũng đã thực hiện cách tiếp cận tương tự, chú trọng vào khâu vận hành trong nhiều ngành nghề từ ngân hàng đến sản xuất.

Đặc biệt, việc tập trung vào khâu vận hành đối với các doanh nghiệp giao dịch chủ yếu với các doanh nghiệp khác mang lại lợi ích đáng kể. Codelco, trong chương trình Codelco Digital, đã tạo ưu tiên cho việc nâng cao khâu vận hành trong khai thác thông qua tự động hóa và tích hợp dữ liệu. Họ đã mở rộng tầm nhìn này để đưa sự tự động hóa khai thác lên một tầm cao mới và tích hợp khả năng kiểm soát hoạt động vận hành. Tích hợp dữ liệu từ tàu bay và sử dụng công cụ phân tích tiên tiến cùng với công nghệ máy bay giúp Boeing thay đổi cách vận hành của mình. Việc này không chỉ cải thiện hoạt động với khách hàng mà còn tạo mô hình kinh doanh mới, đồng thời cải thiện chất lượng thiết kế và sản phẩm/dịch vụ của họ.

3. Xây dựng lại mô hình kinh doanh

Có những lãnh đạo đã kết hợp ý tưởng về hoạt động vận hành và trải nghiệm khách hàng để xây dựng mô hình kinh doanh mới. Tiếp cận này có khả năng mở rộng mô hình kinh doanh hiện tại hoặc tạo ra sự đột phá hoàn toàn khỏi những mô hình trước đây. Có nhiều nguồn tài liệu và khung làm việc có thể được áp dụng để hình dung mô hình kinh doanh mới. Trong chương 4, đã được đề cập đến một số trường hợp công ty đã số hóa mô hình kinh doanh của họ. Trong quá trình nghiên cứu, có hai hướng tiếp cận chủ yếu được nhận ra để xây dựng tầm nhìn về mô hình kinh doanh mới: tiếp cận thận trọng và tiếp cận chủ động.

Một số doanh nghiệp chọn tiếp cận thận trọng để đổi mới mô hình kinh doanh, thường trong những tình huống đang đối mặt với cạnh tranh khốc liệt và cần tập trung vào sự tồn tại. Ví dụ, các ngành công nghiệp dựa vào thông tin như ngành sách, âm nhạc và du lịch đang trải qua sự biến đổi cấu trúc. Tốc độ biến đổi nhanh chóng trong những ngành này buộc doanh nghiệp phải tái thiết kế mô hình kinh doanh. Pages Jaunes đã tiếp cận theo hướng này khi đối mặt với tình hình "thay đổi hoặc chết", yêu cầu lãnh đạo doanh nghiệp tạo ra tầm nhìn để thúc đẩy sự chuyển đổi một cách nhanh chóng.

Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp khác, không phải đối mặt với khủng hoảng, có thể áp dụng tiếp cận chủ động hơn. Trong trường hợp này, người lãnh đạo có thể tập trung vào tiềm năng của mô hình kinh doanh số hóa thay vì chỉ tập trung vào việc vượt qua tình huống khó khăn. Tuy nhiên, việc thiếu yếu tố khủng hoảng cũng có mặt tích cực và tiêu cực. Mặt tích cực là doanh nghiệp trong trường hợp này có thời gian để thử nghiệm các phương án số hóa. Mặt tiêu cực là nhân viên và quản lý có thể cảm thấy không có áp lực cần phải thay đổi. Banco Santander đã sử dụng hướng tiếp cận dựa trên cơ hội, tập trung vào việc sử dụng công nghệ số để mở rộ cơ hội tăng trưởng trong các phân khúc thị trường mới.

Còn một số doanh nghiệp đã vượt qua cả thách thức và cơ hội trong hiện tại, họ đã xây dựng tầm nhìn để chuẩn bị cho sự chuyển đổi dài hơi hơn trong lĩnh vực kinh doanh của họ. Ví dụ, General Electric đã tập trung vào xu hướng thiết bị kết nối thông minh đang tới gần. Công ty Bảo hiểm Progressive từ lâu đã tạo ra tầm nhìn để vượt trội hơn đối thủ trong việc đánh giá rủi ro và xây dựng chính sách giá. Thông qua việc sử dụng công cụ phân tích độc quyền, họ đã liên kết hành vi lái xe thực tế với mức độ rủi ro, cho phép tạo ra các sản phẩm bảo hiểm phù hợp với từng khách hàng.

Một số lãnh đạo đã tận dụng cả hai yếu tố hoạt động vận hành và trải nghiệm khách hàng để xây dựng mô hình kinh doanh mới. Cách tiếp cận này có khả năng mở rộng mô hình kinh doanh hiện tại hoặc tạo ra sự đột phá hoàn toàn. Có nhiều nguồn tài liệu và khung làm việc có thể được áp dụng để hình dung mô hình kinh doanh mới. Trong chương 4, đã được trình bày một số trường hợp các công ty đã số hóa mô hình kinh doanh của họ. Trong quá trình nghiên cứu, hai hướng tiếp cận chủ yếu đã được nhận biết để xây dựng tầm nhìn về mô hình kinh doanh mới: tiếp cận thận trọng và tiếp cận chủ động.

Một số doanh nghiệp đã chọn tiếp cận thận trọng để đổi mới mô hình kinh doanh, thường trong tình hình đang đối mặt với sự cạnh tranh ác liệt và cần tập trung vào việc tồn tại. Ví dụ, các ngành công nghiệp phụ thuộc vào thông tin như ngành sách, âm nhạc và du lịch đang trải qua sự biến đổi cấu trúc. Tốc độ biến đổi nhanh chóng trong các ngành này đã buộc các doanh nghiệp phải điều chỉnh lại mô hình kinh doanh. Pages Jaunes đã áp dụng cách tiếp cận này khi đối mặt với tình trạng "thay đổi hoặc chết", tạo sức ép để lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng tầm nhìn thúc đẩy sự chuyển đổi nhanh chóng.

Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp khác, không phải đối mặt với tình huống khủng hoảng, có thể áp dụng tiếp cận chủ động hơn. Trong trường hợp này, lãnh đạo có thể tập trung vào tiềm năng của mô hình kinh doanh số hóa thay vì chỉ tập trung vào việc vượt qua khó khăn. Tuy nhiên, việc thiếu tình huống khủng hoảng cũng có những mặt tích cực và tiêu cực. Mặt tích cực là doanh nghiệp trong trường hợp này có thời gian để thử nghiệm các phương án số hóa. Mặt tiêu cực là nhân viên và quản lý có thể thấy không có áp lực cần phải thay đổi. Banco Santander đã sử dụng hướng tiếp cận dựa trên cơ hội, tập trung vào việc sử dụng công nghệ số để tạo ra cơ hội tăng trưởng trong các phân khúc thị trường mới.

Một số doanh nghiệp còn vượt xa cả thách thức và cơ hội hiện tại, họ đã xây dựng tầm nhìn để chuẩn bị cho sự chuyển đổi kéo dài trong lĩnh vực kinh doanh của họ. Ví dụ, General Electric đã tập trung vào xu hướng thiết bị kết nối thông minh đang tiến gần. Công ty Bảo hiểm Progressive đã lâu đã tạo ra tầm nhìn để vượt trội hơn đối thủ trong việc đánh giá rủi ro và xây dựng chính sách giá. Thông qua việc sử dụng công cụ phân tích độc quyền, họ đã liên kết hành vi lái xe thực tế với mức độ rủi ro, cho phép tạo ra các sản phẩm bảo hiểm phù hợp với từng khách hàng.

III. Xây dựng một tầm nhìn cải cách số hoá

 

Không tồn tại một cách duy nhất và hiệu quả để xây dựng tầm nhìn cố hóa cho doanh nghiệp. Lãnh đạo cần xác định một tầm nhìn dựa trên các điểm mạnh hiện có của doanh nghiệp và khuyến khích sự phát triển của tầm nhìn này theo thời gian. Doanh nghiệp cần rõ ràng xác định các lợi ích mà họ mong muốn đạt được và mục tiêu mà tầm nhìn sẽ hướng tới. Điều này bao gồm cách tương tác với khách hàng, nhân viên và các nhà đầu tư. Dưới đây là một số bước mà doanh nghiệp có thể thực hiện:

1. Xác định các tài sản chiến lược

Khi xây dựng một tầm nhìn số hóa, cần xác định các tài sản chiến lược quan trọng có vai trò quyết định trong thành công của doanh nghiệp. Nếu tầm nhìn mới không thể dựa vào sức mạnh của doanh nghiệp, việc hiện thực hóa nó sẽ không hợp lý. Những doanh nghiệp linh hoạt, nhanh nhẹn, không bị ràng buộc bởi những rào cản truyền thống, thường sẽ thực hiện tầm nhìn một cách tốt hơn và giành thắng lợi trong cuộc đua.

Để xác định các tài sản chiến lược, ta cần bắt đầu bằng việc đánh giá các loại tài sản mà doanh nghiệp đang sở hữu. Những tài sản hữu hình như cửa hàng bán lẻ hoặc nhà máy sản xuất, trong thế giới kết nối kỹ thuật số toàn cầu, có thể không còn mang lại nhiều giá trị. Còn tài sản dựa trên năng lực - như khả năng thiết kế sản phẩm, vận hành linh hoạt và hiệu quả, chăm sóc khách hàng xuất sắc - vẫn có thể giữ giá trị, miễn là quy trình vận hành dựa trên những tài sản này vẫn mang lại hiệu suất tốt. Nguồn tài sản vô hình như thương hiệu, uy tín và văn hóa doanh nghiệp, mặc dù khó đo lường, có thể mang lại nhiều lợi ích trong việc đạt được mục tiêu tương lai, nhưng cũng có thể ngăn cản sự thay đổi của doanh nghiệp. Dữ liệu cũng có thể là một tài sản, cung cấp lợi thế phân tích so với đối thủ hoặc có thể trở thành sản phẩm mà doanh nghiệp có thể tiếp thị và bán.

Sau khi xác định tài sản chiến lược, doanh nghiệp cần xác định rõ loại tài sản nào sẽ tiếp tục đóng vai trò quyết định trong thế giới số hóa. Một công cụ đã được phát triển trong những năm 1990 để thực hiện việc này là VRIN, đánh giá tài sản theo các tiêu chí: có giá trị, quý hiếm, không thể bắt chước hay thay thế. Các tài sản có giá trị có thể được sử dụng để phát triển tiềm năng và đối phó với mối đe dọa. Tài sản phải thật sự hiếm và không thể sao chép bởi đối thủ. Nếu không, đối thủ có thể sao chép và sử dụng chúng để cạnh tranh. Những tài sản này cũng phải không thể thay thế được, nếu không, doanh nghiệp khác có thể tìm ra cách thực hiện tốt hơn và hiệu quả hơn.

Khi tiến hành xây dựng tầm nhìn số hóa cho Pages Jaunes, Jean-Piere Remy không bắt đầu từ đầu mà đã cùng đội ngũ cấp cao xem xét lại nguồn tài sản cốt lõi một cách có hệ thống. Một số tài sản có giá trị như khả năng in ấn và phân phối có thể giảm giá trị trong thế giới số. Nhưng tài sản như thương hiệu Pages Jaunes và mối quan hệ với khách có thể mang tính chiến lược; những tài sản này rất có giá trị, hiếm và khó để bắt

chước. Đó là lý do vì sao Remy chọn xây dựng một tầm nhìn xoay quanh nguồn tài sản này. Pages Jaunes sẽ tiếp tục là một thương hiệu được tin tưởng trong thị trường kinh doanh nội địa và nhân viên bán hàng của họ sẽ hỗ trợ khách hàng tiến vào một tương lai số hóa.

2. Xây dựng tham vọng chuyển đổi

Sở hữu tầm nhìn không chỉ đơn thuần là đủ, mà nó cần phải mang tính đổi mới. Tầm nhìn có tính chiến lược, đồng thời hướng đến việc thúc đẩy sự chuyển đổi. Không tiến tới từng bước một trong quá trình phát triển sẽ hạn chế những lợi ích mà doanh nghiệp có thể thu được trong quá trình số hóa. Ngay cả khi thành công, doanh nghiệp chỉ có thể đạt được sự phát triển theo hình thức tiến bộ theo thời gian. Với sự thay đổi của công nghệ số ảnh hưởng đến mọi khía cạnh và ngành nghề, doanh nghiệp cần phải có tầm nhìn hướng về một tương lai sử dụng công nghệ tiên tiến.

Tương quan với câu chuyện "cá chép hóa rồng", một doanh nghiệp có tầm nhìn chuyển đổi số có thể so sánh với con rồng, có khả năng đạt được những thành công đột phá. Trái lại, một tầm nhìn phát triển từng bước một chỉ giúp doanh nghiệp trở thành con cá chép, chỉ biết bơi lướt trên mặt nước. Thông qua việc sử dụng công cụ phân tích để tối ưu hóa việc xác định đối tượng khách hàng (trong cả các chiến dịch thực tế và trực tuyến), doanh nghiệp giống như con cá chép nhanh nhẹn vượt qua ba đợt sóng. Khả năng tương tác thời gian thực và dựa vào vị trí địa lý tại Caesars giúp tập đoàn này trở thành "con rồng số".

Tham vọng và quá trình số hóa có thể được phân loại thành ba khía cạnh: thay thế, mở rộng và chuyển đổi.

Việc "thay thế" đề cập đến việc sử dụng công nghệ mới để thay thế cho những chức năng trước đó của doanh nghiệp. Ví dụ, nếu doanh nghiệp ban đầu thực hiện công việc trên máy tính và sau đó chuyển sang sử dụng điện thoại di động, hoặc nếu việc sử dụng phân tích dẫn đến hiệu suất tốt hơn so với việc báo cáo thông thường, thì đó là trường hợp thay thế. Mặc dù đôi khi có thể tạo ra tính linh hoạt hoặc đòi hỏi chi phí cao hơn, nhưng điều này không thay đổi cơ bản các quy trình không hiệu quả. Thay thế có thể được coi là một cách thử nghiệm với công nghệ mới trước khi thực hiện những thay đổi quan trọng.

Mở rộng ám chỉ việc cải tiến đáng kể hiệu suất hoặc chức năng của sản phẩm hoặc quy trình mà không thay đổi chúng hoàn toàn. Ví dụ, nhiều nhà sản xuất và nhà bán lẻ giờ cho phép công nhân truy cập thông tin qua điện thoại di động, giảm bớt sự ràng buộc khi phải ghé qua văn phòng để bắt đầu hoặc kết thúc công việc. Một công ty dược phẩm cũng xây dựng cộng đồng bác sĩ trên mạng xã hội, giúp họ chia sẻ kiến thức và cơ hội. Mở rộng tập trung vào cải thiện quy trình hiện tại hoặc mở rộng khả năng hiện có, đồng thời vẫn tiếp tục thực hiện hoạt động như trước.

Sự chuyển đổi trong ngữ cảnh này ám chỉ việc tái định nghĩa lại cơ bản về mặt quy trình hoặc sản phẩm thông qua sự ứng dụng của công nghệ. Để minh họa, khi giám đốc điều hành của Asian Paints sử dụng thiết bị nhúng cùng công cụ phân tích để xây dựng nhà máy tự động hóa hoàn toàn, họ đã tạo ra một thay đổi to lớn trong quy trình sản xuất, dẫn đến hiệu suất cao hơn, chất lượng sản phẩm tốt hơn, sự bền vững và tác động tích cực đến môi trường so với những nhà máy vận hành thủ công. Những thành tựu như hầm mỏ công nghệ cao của Codelco, ứng dụng điện thoại của Caesars, và vòng tay FuelBand của Nike cũng đều có tính chất chuyển đổi. Sự chuyển đổi số thể hiện việc định hình lại bản chất của sản phẩm, tạo ra nhiều giá trị hơn cho doanh nghiệp và người sử dụng.

Tuy nhiên, không may thay, chỉ có một số ít doanh nghiệp thực sự thực hiện các hoạt động mang tính chuyển đổi sử dụng công nghệ số. Bảng số liệu 5.1 liệt kê những dự án chuyển đổi phổ biến tại các doanh nghiệp đã được chúng tôi phỏng vấn trong năm đầu tiên của nghiên cứu - năm 2011. Mặc dù nhiều doanh nghiệp đã đầu tư vào công nghệ mới, nhưng phần lớn trong số họ chỉ thực hiện việc thay thế hoặc mở rộng. Trong số các doanh nghiệp, chỉ có khoảng 18% (ít hơn một phần năm) đang đầu tư vào các công cụ phân tích để thúc đẩy một sự chuyển đổi đột phá trong trải nghiệm khách hàng. Trái lại, có ít hơn một phần sáu tổng số doanh nghiệp đang sử dụng công nghệ để thực sự chuyển đổi sản phẩm hoặc hoạt động thực tế của họ.

3. Xác định mục tiêu và thành quả rõ ràng

Một thực tế dễ thấy trong các cuộc phỏng vấn của chúng tôi là doanh nghiệp trở nên ngày càng bận rộn hơn bao giờ hết. Nhân viên phải làm việc hết sức để đạt được các mục tiêu hiện tại, trong khi chỉ một số ít có thời gian để tạo ra một tầm nhìn sâu rộng về tương lai – một tầm nhìn mà có thể không bao giờ trở thành hiện thực (hoặc có thể bị biến tướng sau này). Đồng thời, vẫn còn rất nhiều nhiệm vụ cần được giải quyết trong hiện tại.

Để có một tầm nhìn chung, việc làm cho tầm nhìn trở nên cụ thể và thực tế đối với nhân viên là điều cần thiết. Một câu hỏi cần đặt ra là: "Bức tranh tổng thể của doanh nghiệp sẽ trông như thế nào khi tầm nhìn trở thành hiện thực?" Và cách nào để mọi người biết khi nào doanh nghiệp đã đạt được tầm nhìn đó và tại sao điều này quan trọng.

Tầm nhìn số hóa lý tưởng phải bao gồm cả mục tiêu và thành quả. Mục tiêu là cái nhìn tổng quan về những thay đổi cần được thực hiện. Thành quả là những lợi ích mà doanh nghiệp, nhân viên và khách hàng có thể nhận được từ sự chuyển đổi này. Hai yếu tố này cùng nhau giúp nhân viên hiểu rõ hơn về tương lai của tổ chức và tạo động lực cho họ để hiện thực hóa tầm nhìn đó.

CEO của Pages Jaunes đã minh bạch về mục tiêu của họ, đó là tách khỏi việc xuất bản các danh bạ in dày đặc và tiếp tục thực hiện sứ mệnh của doanh nghiệp trong việc kết nối các doanh nghiệp nhỏ và vừa với khách hàng địa phương. Ông đã trình bày những dịch vụ số mới mà doanh nghiệp có thể mang lại, sau đó liên kết mục tiêu này với một thành quả cụ thể: "Công ty sẽ đạt 75% lợi nhuận từ dịch vụ số trong vòng 5 năm". Việc kết hợp giữa mục tiêu và thành quả đã tạo ra hướng dẫn rõ ràng để nhân viên hiểu được cách làm việc mới. Đồng thời, sự kết hợp này đảm bảo rằng tầm nhìn chuyển đổi không chỉ tập trung vào công nghệ, mà còn chú trọng đến việc cải thiện hiệu suất và sự hài lòng của khách hàng.

Tương tự, Tập đoàn truyền thông PRISA của Tây Ban Nha đã đề ra một hình mẫu rõ ràng về cách một doanh nghiệp truyền thông số sẽ hoạt động qua các kênh truyền thông khác nhau, từ báo chí đến truyền hình vệ tinh. Ví dụ, một video được sản xuất tại khu vực châu Mỹ có thể được phát sóng trên các kênh truyền thông thuộc sở hữu của PRISA ở Tây Ban Nha, Brazil và các khu vực khác trên thế giới. Hoặc công ty có thể kết hợp truyền thông xã hội và chiến lược tiếp thị số vào các chiến dịch quảng cáo toàn cầu trên nhiều kênh truyền thông. CEO của PRISA, Juan Luis Cebrian đã xác định mục tiêu cụ thể: "20% doanh thu sẽ được tạo ra từ hoạt động số hóa trong vòng 5 năm".

4. Phát triển tầm nhìn theo thời gian

Nếu doanh nghiệp có một tầm nhìn thuyết phục, mà khả năng thôi thúc nhân viên tin tưởng, thì toàn bộ tổ chức sẽ dễ dàng hoàn thành phần còn lại. Để đi tới mục tiêu này, cần tạo ra một tầm nhìn số hóa cụ thể, để định hướng rõ ràng cho nhân viên và tạo sự linh hoạt, khuyến khích họ thay đổi và tiến bộ.

Asian Paints đã ra đời vào đầu những năm 2000 với một tầm nhìn chuyển đổi - chuyển từ mô hình kinh doanh phân nhánh thành một tổ chức hoạt động liên kết. Tầm nhìn này kết hợp hiệu quả vận hành hiện tại với các phương pháp mới để cung cấp giá trị cho khách hàng. Tầm nhìn này không chỉ định hình rõ ràng sự chuyển đổi, mà còn cho phép toàn bộ nhân viên điều chỉnh các chi tiết nếu cần.

Giám đốc điều hành của Asian Paints đã dẫn doanh nghiệp thông qua ba đợt chuyển đổi số liên tiếp, mỗi đợt dẫn đến nền tảng cho đợt tiếp theo. Đợt đầu tiên tập trung vào công nghiệp hóa, đợt thứ hai tập trung vào xây dựng một tổ chức tập trung vào khách hàng và đợt thứ ba là tự động hóa. Đợt tiếp theo đang đến sẽ liên kết dữ liệu có hệ thống và không có hệ thống (như dữ liệu nội bộ và truyền thông bên ngoài) để cải thiện sự kết nối với khách hàng và sự phối hợp nội bộ. Thậm chí sau khi doanh nghiệp mở rộng tầm nhìn thông qua các đợt chuyển đổi liên tiếp, tầm nhìn gốc vẫn là nguồn cảm hứng hàng đầu đằng sau các thay đổi trong cải thiện vận hành và trải nghiệm khách hàng.

Tuy nhiên, công nghệ số không ngừng biến đổi. Chúng không ngừng thay đổi - một số công nghệ trở nên lạc hậu, một số được cải tiến và một số mới được tạo ra. Không ai có thể dự đoán chính xác xu hướng công nghệ chủ đạo tiếp theo sẽ là gì, và cũng không thể đưa ra dự đoán lâu dài về cách doanh nghiệp và cá nhân sẽ tận dụng công nghệ. Tầm nhìn số hóa của doanh nghiệp sẽ trải rộng, khi tiến bộ trong công nghệ và khả năng số hóa bên trong tổ chức tạo ra những tiềm năng mới.

Ví dụ, tại Caesars, tầm nhìn về việc sử dụng công cụ phân tích để cá nhân hóa dịch vụ khách hàng bắt đầu với việc cung cấp thông tin chính xác hơn (theo thời gian thực) cho nhân viên và phát triển tính năng tùy chỉnh để phù hợp với nhu cầu địa phương (được cá nhân hóa) trên trang web. Sau đó, tầm nhìn này đã phát triển thêm khi Caesars tích hợp hướng dẫn thời gian thực vào một ứng dụng di động. Tại Progressive Insurance, tầm nhìn về việc đưa ra quyết định thông minh hơn dựa trên dữ liệu đã phát triển thành việc thu thập dữ liệu về hành vi lái xe thực tế. Sự thay đổi trong tầm nhìn đã dẫn đến việc phát triển hoàn toàn mới về sản phẩm và quy trình ra quyết định.

IV. Cách để bắt đầu xây dựng tầm nhìn trong kỷ nguyên số

Một tầm nhìn số hóa đầy cảm hứng là điều kiện tiên quyết để thành công trong quá trình chuyển đổi số. Dù nhiều lãnh đạo nhận thức về tiềm năng và tác động của công nghệ số hàng ngày, nhưng chỉ có một số ít đã thực sự tạo ra một tầm nhìn thực sự thuyết phục, hướng về tương lai số hóa. Các nhà lãnh đạo tài ba trong việc số hóa có tầm nhìn mang tính cách mạng - điều mà các doanh nghiệp khác cần học hỏi và theo đuổi.

Khi xây dựng tầm nhìn số hóa, tập trung vào hoạt động kinh doanh thay vì chỉ đơn thuần công nghệ. Công nghệ có thể giúp loại bỏ các rào cản và khai thác khả năng của doanh nghiệp, nhưng nó không thể tồn tại độc lập. Hãy tập trung vào cách cải thiện trải nghiệm khách hàng, xây dựng quy trình vận hành mượt mà hoặc thậm chí thay đổi mô hình kinh doanh.

Định hướng vào sự chuyển đổi chứ không phải sự tăng trưởng từng bước. Đảm bảo rằng tầm nhìn số hóa cụ thể đủ để cung cấp hướng dẫn rõ ràng cho nhân viên, đồng thời cũng phải tạo điều kiện linh hoạt để họ thực hiện sáng tạo và đổi mới. Hãy mơ tưởng về những thành tựu vĩ đại và hỗ trợ từ nhân lực để biến tầm nhìn đó thành hiện thực. Tuy nhiên, điều này không phải là công việc dễ dàng. Việc tạo ra một tầm nhìn số hóa là một hành trình dài, đòi hỏi việc gieo trồng những ý tưởng ban đầu, sau đó dành thời gian để nuôi dưỡng và phát triển tầm nhìn đó trong tất cả các cấp bậc của tổ chức. Trong chương 6, chúng tôi sẽ chỉ ra cách bạn có thể tập hợp nguồn lực nhân lực để thực hiện tầm nhìn số hóa này.

Đối với các doanh nghiệp có nhu cầu chuyển đổi số, IZISolution là đơn vị tư vấn hàng đầu có thể hỗ trợ trong việc xây dựng tầm nhìn chuyển đổi số thành công. Với đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm và sự cam kết đem lại giá trị cho khách hàng, IZISolution sẽ đồng hành cùng doanh nghiệp trong quá trình chuyển đổi số và giúp thực hiện tầm nhìn của bạn trở thành hiện thực.

Hãy liên hệ với chuyên gia của IZISolution ngay hôm nay để bắt đầu hành trình chuyển đổi số thành công cho doanh nghiệp của bạn.