Hệ thống quản lý sản xuất của hãng xe hơi hàng đầu thế giới Toyota

Với tầm nhìn tiên phong và triết lý sản xuất độc đáo, hệ thống quản lý sản xuất của hãng xe hơi hàng đầu thế giới Toyota đã từ lâu thu hút sự chú ý và tôn vinh. Toyota Production System (TPS) không chỉ là một phương pháp sản xuất, mà là một triết lý tập trung vào sự tối ưu hóa, loại bỏ lãng phí, và thúc đẩy cải tiến liên tục. 

Trong bối cảnh ngành công nghiệp ô tô ngày càng cạnh tranh và biến đổi, hệ thống này không chỉ giúp Toyota duy trì vị thế hàng đầu mà còn trở thành nguồn động viên quan trọng cho các đối thủ trong việc nâng cao hiệu suất sản xuất của họ. Hãy cùng tìm hiểu chi tiết về cách Toyota đã xây dựng và duy trì thành công phần mềm MES độc đáo này.

I. Đôi nét về hệ thống quản lý sản xuất của Toyota

Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS) đại diện cho một triết lý sản xuất và tổ hợp các nguyên tắc do Toyota, nhà sản xuất ô tô hàng đầu ở Nhật Bản, phát triển. TPS không chỉ là một phương pháp quản lý toàn diện, mà còn bao gồm tất cả các khía cạnh của chuỗi sản xuất, từ thiết kế đến mua sắm, lắp ráp và kiểm soát chất lượng.

Mục tiêu chính của TPS là sản xuất sản phẩm chất lượng cao với mức lãng phí tối thiểu, thông qua việc áp dụng hệ thống cải tiến liên tục và tôn trọng đối với nhân sự. Hệ thống này đặt emphasis lớn vào việc loại bỏ mọi lãng phí và hoạt động không thêm giá trị cho sản phẩm hoặc quy trình sản xuất. Điều này bao gồm cả sản xuất thừa, thời gian chờ đợi, vận chuyển không cần thiết, xử lý quá mức và dư thừa.

TPS đã đạt được sự công nhận rộng rãi như một mô hình xuất sắc về triết lý sản xuất và quản lý hiệu quả. Điều này đến từ sự cách mạng hóa cách tiếp cận của TPS đối với các quy trình sản xuất, với sự tập trung chủ yếu vào hiệu suất, giảm lãng phí và cải tiến liên tục.

Bằng cách tập trung vào loại bỏ mọi lãng phí và khuyến khích sự hợp tác của toàn bộ nhân viên trong việc cải thiện quy trình, TPS đã thay đổi cách Toyota sản xuất. Điều này không chỉ là một sự thay đổi nội bộ, mà còn đã tạo ra một mô hình mà nhiều công ty khác đang mơ ước để cải thiện quá trình sản xuất của họ.

II. Nguồn gốc hệ thống quản lý sản xuất của Toyota

 

Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) có nguồn gốc từ thời kỳ hậu Thế chiến thứ 2, và hai nhân vật quan trọng trong quá trình này là Taiichi Ohno và Sakichi Toyoda. Sau cuộc chiến tranh, Taiichi Ohno, người đứng đầu bộ phận sản xuất của Toyota, bắt đầu thực hiện các hoạt động gia công và mở rộng phạm vi ảnh hưởng của mình. Ohno đã đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển TPS tại Toyota trong những năm 1950 và 1960, và lan rộng đến các nhà cung cấp trong giai đoạn 1960-1970.

Kiichiro Toyoda, con trai của Sakichi và người sáng lập công ty ô tô Toyota, đã đưa ra khái niệm Just-In-Time (JIT) vào những năm 1930. Ông quyết định rằng Toyota sẽ không có tồn kho dư thừa và sẽ hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp để điều chỉnh sản lượng. Dưới sự lãnh đạo của Ohno, JIT đã phát triển thành một hệ thống độc đáo kiểm soát cả về vật chất và thông tin để ngăn chặn sản xuất thừa.

III. 5 trụ cột chính trong hệ thống quản lý sản xuất của Toyota

 

1. Standardization (Tiêu chuẩn hóa)

Standardization là quá trình thiết lập và truyền đạt các quy trình và hướng dẫn sản xuất một cách cụ thể để ngăn chặn sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thực hiện công việc. Trong hệ thống sản xuất Toyota, việc tiêu chuẩn hóa bảng tổng hợp công việc về vật liệu, công nhân và máy móc đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hiệu quả của Toyota Production System (TPS).

Mục tiêu chính của tiêu chuẩn hóa là thống nhất các hoạt động sản xuất, ngoại trừ trường hợp cần điều chỉnh quy trình sản xuất do nhu cầu mới phát sinh. Mức độ cao về tiêu chuẩn hóa quy trình giúp các công ty mở rộng sản xuất một cách dễ dàng hơn và tránh được những gián đoạn có thể xuất hiện do thiếu quy trình chuẩn hóa. Tiêu chuẩn hóa cũng nhằm tối đa hiệu quả và giảm thiểu lãng phí bằng cách kiểm soát ba yếu tố quan trọng: Takt time (thời gian cần thiết để hoàn thành một công việc), trình tự công việc, và tiêu chuẩn xử lý hàng tồn.

Quy trình thiết lập tiêu chuẩn bắt đầu bằng việc thu thập dữ liệu để xác định chuỗi công việc hiệu quả nhất. Sau đó, thực hiện trình tự công việc nhiều lần để đảm bảo khả năng lặp lại và sự nhất quán. Tiếp theo, tạo ra một tiêu chuẩn công việc để hỗ trợ nhân viên lặp lại trình tự công việc tối ưu.

Lưu ý rằng tiêu chuẩn hóa không phải là khái niệm hoàn hảo và cần sự cân nhắc đúng đắn. Nếu tiêu chuẩn và quy định chi tiết được tạo ra bởi những người không hiểu hoặc không tìm hiểu về môi trường làm việc, nó có thể không có tác dụng. Đồng thời, việc giữ cho tiêu chuẩn không quá phức tạp sẽ giúp duy trì sự thoải mái trong môi trường làm việc, tránh tình trạng rườm rà và không linh hoạt. Khi tiêu chuẩn hóa không phù hợp với mục tiêu của tổ chức, nó có thể tạo ra khó khăn, ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

2. Sản xuất đúng thời điểm: JIT (Just In Time)

Hệ thống sản xuất của Toyota là một hệ thống quản lý sản xuất toàn diện của người Nhật, với ý tưởng cơ bản là duy trì một dòng sản phẩm liên tục trong nhà máy và linh hoạt thích ứng với sự thay đổi của nhu cầu. Nguyên tắc cốt lõi của hệ thống này là sản xuất sản phẩm đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết, được mô tả bằng cụm từ "đúng thời điểm".

Chẳng hạn, trong quá trình lắp ráp xe, việc cung cấp các phụ kiện cần thiết của bước trước đó phải được thực hiện tại thời điểm cần thiết và với số lượng chính xác. Nếu mọi người trong nhà máy hiểu rõ khái niệm này, lượng tồn kho không cần thiết có thể loại bỏ hoàn toàn. Như vậy, không cần tạo các nhà kho và có thể giảm chi phí lưu kho. Trong hệ thống Toyota, người công nhân ở bước sau cần đi đến bước trước để lấy các phụ kiện cần thiết theo số lượng và thời điểm cần thiết. Sau đó, công việc của bước trước là sản xuất đúng số lượng sản phẩm để thay thế những sản phẩm đã được lấy đi. Điều này giúp duy trì quá trình liên tục và giảm lãng phí trong quá trình sản xuất.

3. Tự kiểm soát lỗi (Jidoka)

Nguyên tắc sản xuất kết hợp giữa con người và tự động hóa máy móc nhằm phát hiện lỗi từ những công đoạn đầu tiên để giảm thiểu tổn thất do máy móc hoặc sản phẩm lỗi. Mục tiêu là tự động kiểm soát và nhận diện sự cố ngay từng công đoạn trong dây chuyền sản xuất. Hệ thống này hoạt động liên tục và chỉ dừng lại khi có sự cố về thiết bị hoặc lỗi chất lượng, hoặc theo quyết định của người điều khiển trong dây chuyền.

Các phân xưởng cũng trang bị bảng đèn hiển thị Andon. Bảng này giúp người giám sát quan sát và nhận biết nhanh chóng những nơi xảy ra lỗi bất thường. Nó không chỉ là nguồn thông tin quan trọng mà còn là đầu mối để thúc đẩy các tác động cần thiết từ các bên liên quan. Andon không chỉ hiển thị tiến độ sản xuất mà còn cung cấp thông tin về kiểm tra chất lượng, thay đổi dụng cụ cắt, quy trình vận chuyển hàng, và nhiều hoạt động khác. Điều này giúp đảm bảo chất lượng từng công đoạn, phát hiện lỗi ngay từ quy trình sản xuất, và đồng thời giúp tiết kiệm lao động.

4. Nguyên tắc Kaizen

Tâm huyết của hệ thống sản xuất Toyota nằm trong nguyên tắc Kaizen, hay còn được hiểu là "sự đổi mới liên tục". Điểm quan trọng của Kaizen là mọi thành viên trong dây chuyền, từ kỹ sư đến nhà quản trị và công nhân, hợp tác không ngừng để tự động hóa quy trình sản xuất và xác định những thay đổi cần thiết để công việc diễn ra mạch lạc. Toyota chủ động giữ lượng hàng tồn kho thấp nhất có thể, không chỉ vì lý do giảm chi phí mà còn để nhanh chóng phát hiện và sửa lỗi ngay khi chúng xảy ra.

Dây chuyền sản xuất của Toyota luôn hoạt động ở công suất tối đa. Tuy nhiên, mỗi công nhân đều được quyền ngừng dây chuyền và yêu cầu sự hỗ trợ ngay lập tức nếu phát hiện bất kỳ sai sót nào. Một ví dụ điển hình cho thành tựu của nguyên tắc này là nhà máy Tsutsumi, nơi sản xuất hàng trăm ngàn xe hơi mỗi năm, trong đó có tám kiểu khác nhau và tốc độ là một chiếc mỗi phút. Dây chuyền sản xuất tại Tsutsumi không chỉ là một quy trình chế tạo xe, mà còn là một bản nhạc ba-lê với độ chính xác đáng kinh ngạc, được xây dựng từ những cải tiến nhỏ nhất trong quá trình sản xuất.

Chẳng hạn, công nhân lắp ráp bảng đồng hồ có thể ngồi trên các ghế được tự động hóa, giúp họ dễ dàng di chuyển vào bên trong xe mà không cần phải ngồi xổm hay cúi xuống. Hoặc, thông qua sáng kiến sử dụng đồng kim loại và nam châm để chọn lựa đinh vít từ thùng chứa theo kích cỡ và thứ tự đã được thiết lập trước đó. Nhờ vào nguyên tắc Kaizen, Toyota không chỉ mong muốn duy trì sự ưu việt trong cải tiến mà còn mong rằng đối thủ cạnh tranh sẽ không bao giờ theo kịp họ trong việc hoàn thiện và nâng cao hệ thống sản xuất.

5. Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) 

Thuật ngữ "Lean manufacturing" xuất hiện lần đầu trong cuốn sách "The Machine that Changed the World" năm 1990, và nó được sử dụng để mô tả hệ thống sản xuất tinh gọn, liên tục cải tiến các quy trình kinh doanh. Các cấp độ khác nhau của Lean bao gồm lean manufacturing (sản xuất tinh giản), lean enterprise (doanh nghiệp tinh gọn) và lean thinking (tư duy tinh gọn).

Theo tinh thần của Lean, trọng tâm đặt vào việc nhận diện và loại bỏ các hoạt động không tạo thêm giá trị (Non Value-Added) cho khách hàng, nhưng lại làm tăng chi phí trong chuỗi các hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ của tổ chức. Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing là mục tiêu đạt được cùng mức sản lượng đầu ra với lượng đầu vào thấp hơn, bao gồm ít thời gian, mặt bằng, nhân công, máy móc, vật liệu và chi phí.

Mục tiêu cụ thể của Lean bao gồm:

• Giảm thời gian chuẩn bị sản xuất và cải thiện chu kỳ sản xuất.

• Tối ưu hóa bố trí nhà máy để lưu chuyển nguyên liệu một cách hiệu quả.

• Giảm nguồn lực kiểm tra chất lượng.

• Tăng cường quan hệ với ít nhà cung cấp, chất lượng tốt và đáng tin cậy.

• Sử dụng trao đổi thông tin điện tử với nhà cung cấp và khách hàng.

• Hợp lý hóa sản phẩm để giảm tồn kho không cần thiết.

• Thiết kế sản phẩm với ít thành phần và phổ biến hóa.

• Thiết kế sản phẩm và dịch vụ có thể tùy chỉnh dựa trên bộ phận chuẩn hóa và linh kiện tiêu chuẩn.

IV. Hệ thống quản lý sản xuất của Toyota đã giúp doanh nghiệp phát triển như thế nào? 

Mặc dù đối mặt với những tác động chưa từng có của đại dịch Covid-19, gây ra tình trạng thiếu chip bán dẫn và linh kiện khác, Toyota, người tiên phong trong việc giới thiệu khái niệm tinh gọn, vẫn duy trì sự vượt trội so với hầu hết các đối thủ và đã trở thành nhà sản xuất ô tô bán chạy nhất ở Bắc Mỹ vào năm 2021, vượt qua cả General Motors.

Chris Nielsen, Phó Chủ tịch điều hành của Toyota Bắc Mỹ, nhấn mạnh rằng Hệ thống Sản xuất Toyota chính là yếu tố quan trọng giúp Toyota vượt qua thách thức này. Trong Hệ thống Sản xuất Toyota, thời gian giao hàng được coi trọng hơn và Toyota đã thực hiện nhiều biện pháp để giảm thời gian giao hàng, xây dựng dự báo tồn kho linh hoạt, tất cả đều dựa trên tỷ lệ và mô hình sử dụng.

Ví dụ, tại nhà máy lắp ráp của Toyota ở Georgetown, Kentucky, khi thân xe hoàn thiện quá trình sơn, yêu cầu đặt hàng ghế ngồi được gửi đến nhà cung cấp chỉ sau một giờ. Sau đó, nhà cung cấp tạo ra các chiếc ghế theo yêu cầu về mẫu mã và màu sắc, sau đó giao đến dây chuyền lắp ráp theo thứ tự chính xác trong vài giờ.

Để giảm thời gian này, công ty duy trì một số ghế ngồi dự trữ cạnh dây chuyền lắp ráp, có giá trị khoảng hai giờ. Kết quả là quy trình này trở nên hiệu quả hơn và nhanh chóng hơn.

Nếu doanh nghiệp bạn đang tìm kiếm sự đổi mới và cải tiến trong quy trình sản xuất của mình, IZISolution sẽ là đối tác đáng tin cậy. Chúng tôi cam kết mang đến giải pháp tư vấn chất lượng, giúp doanh nghiệp của bạn hướng tới mô hình sản xuất tinh gọn và tiên tiến như Toyota. Hãy liên hệ với chúng tôi để khám phá cách chúng tôi có thể hỗ trợ sự phát triển bền vững của doanh nghiệp bạn.